неделя, 16 декември 2012 г.

Вместо тиймбилдинг

Допускам, че някои от читателите на този блог са се сблъсквали на работното си място с интригантство; и тогава – въздишайки – са си казвали – „абе такива сме си ние, българите – калпав народ!”. Хайде обаче да анализираме проблема и проверим народопсихологията ли ни е виновна – или нещо друго.

Колкото и да говорим за „авторитарен”, „демократичен”, „иновативен” и незнам какъв още мениджмънт, ние всъщност визираме подхода към решаването на проблемите. Това няма нищо общо с типа на управление. Той може да бъде само два вида – нека ги наречем условно „респект към личността” и „респект към правилата”. За да онагледя разликата, ще илюстрирам с два примера.

Компания, управлявана на принципа на „респект към личността”, много прилича на хайдушка чета. Лежи си войводата на тревата, пийва си руйно винце и си хортува с байрактаря. Когато огладнее, войводата се приповдига, оглежда се, забелязва Иван и му нарежда да заколи агне и да го опече. Ако обаче по-наблизо се е оказал Стоян – той ще свърши работата.
Ако беше така само с агнето – как да е. Обаче на практика войводата решава по същия начин за всичко – и хайдутите знаят това. Ето защо когато има да се свърши нещо неприятно, всеки гледа да не се мярка пред очите на шефа.
Бие ли се смело четата (това, за което всъщност е създадена)? Определено. Дори проявява чудеса от героизъм. Друг е въпросът, че с подвизи се влиза във фолклора, но реалният резултат от него често е повече от съмнителен. Но има и далеч по-сериозен проблем.
Четата се бие, докато убият войводата. После тя престава да съществува, понеже няма установени нито йерархия, нито правила, не е ясно кой има право да командва отсега нататък, а под писъка на куршумите избори трудно се правят. И резултатът е винаги един и същ – кой накъдето му видят очите… Няма я личността, няма го респектът, всичко е хаос.

Компания, управлявана на принципа на „респект към правилата”, прилича на армия. Спомнете си Древния Рим – след убийствен поход легионът спира и веднага започва да строи лагер – и всеки знае какво точно трябва да направи. Ако случайно е прекалено изморен или просто не е в настроение да копае ров – следва сурово наказание. При това никой не гледа дали вчера си бил герой или колко варвари си изтрепал през годината – сега трябва да копаеш. Правилата са такива, няма как.
(Впрочем, правилата се спазвали строго и по време на бой – благодарение на тях римската армия придобива прословутата си съгласуваност и праща в историята „непобедимата” фаланга на Александър Македонски… )
В армията е ясно кой на кого се подчинява и това не търпи тълкувание, нито пък се правят изключения понеже някой бил много талантлив или племенник на някого си… Ако убият командира, ясно е кой го заменя. Може да унищожите половината от една добре обучена армия – и другата половина ще продължи да се бие, все едно нищо не се е случило. Е, зависи и от мотивацията, разбира се.

Предимствата на компания, управлявана на принципа на респекта към правилата, са очевидни – ако закъснееш за среща, знаеш точно какви ще бъдат последствията. Дали шефът е в настроение или не няма никакво значение. Ето защо ти предварително може да прецениш готов ли си да платиш съответната цена и да промениш съответно организацията на деня си. (Със сигурност мога да предположа, че не можеш да си позволиш да платиш цената – ако мнозина почнат да го правят, правилата веднага ще бъдат променени – но и ясно оповестени).
И все пак повечето компании у нас се управляват на принципа на респекта към личността. Причините за това са много, ще изброим само най-важните от тях:

1. Скрити комплекси на управляващия :
Има такъв виц: „Бъдете пълен отличник в основното училище, много добър в елитната гимназия, прилежен студент в университета – и след дипломирането може да разчитате на интересна и добре платена работа във фирмата на оня ваш съученик, когото непрекъснато гонеха от час в основното училище и едва успя да завърши СПТУ…” За съжаление, точно така е – голяма част от нашия – особено дребен и среден - бизнес е оглавен от случайни хора. Всяка нощ те сънуват, че контролът им се изплъзва – и затова на следващия ден преднамерено унижават подчинените си, за „да си знаят мястото”. Духовната нищета на подобни личности понякога взема наистина анекдотични размери – през 90-те години един собственик на малка фирма отне служебните мобифони на подчинените си и парализира дейността на компанията. Не ставаше дума за пари – всички бяха на „сити” – тарифа. Не – просто негов партньор (на същия акъл!) отбелязал след една среща, че когато пред всеки има мобифон, не се разбира веднага кой е шефът. Тогава не всеки можеше да си позволи мобилен апарат, та…

2. Правилата не отговарят на реалностите
Бай Иван закъснява за работа вече за втори път през този месец. Съгласно Вътрешните правила на фирмата подлежи на уволнение. Обаче… Собственикът, господин Иванов, много добре знае, че за тази мижава заплата друг стругар няма да намери. Ето защо той започва вика за очи – а после обръща всичко на шега – „абе, няма ли най-накрая да свърши тази кайсиева ракия, че да почнеш да ставаш навреме,,,”. Работниците се смеят, инцидентът е изчерпан, впоследствие обаче е овикано онова младото момче, организаторът на производството – защо не е работило с хората, защо не е обяснило на бай Иван отговорностите му и т.н…

3. При добре работещи правила ръководителят се чувства „излишен”
Това е нещо, което винаги ми е било трудно да разбера. Аз винаги съм се опитвал да настроя системата така, че да работи сама – и да оставя за себе си само контролните функции. Имал съм колеги обаче, изпитващи перверзното (в смисъл на мазохизъм) желание да бъдат будени по пет пъти на нощ, за да им се докладва, че звукът на компресора се променил, но човекът от поддръжката вече бил извикан… Подобен близък контрол има смисъл когато обучаваш нов екип, но впоследствие е повече вреден, понеже стимулира хората да не поемат отговорност. Така де – защо да вземам аз решение, както мога да събудя шефа? И в много фирми това се отчита като героизъм от страна на шефа – горкият, не може да мигне, решавайки проблемите – вместо като чист идиотизъм.
Възможно е и тук да действа механизмът от точка 1 – ако не съм аз да им кажа какво да правят – загубени са. Значи, аз съм най-умният, най-значимият, най-, най-…

4. Ръководителят не е готов сам винаги да спазва собствените си правила
Да бе – наредихме да се изключват телефоните по време на оперативка – но ако ме потърси някой от Борда на директорите? Или важен партньор? Останалите около масата най-много да ги потърси жена им – да пита какво да сготви довечера. Но мен…
Само че ако едно правило важи за Иван, но не и за Иванов – това не е никакво правило. Достатъчно е да посетите някоя производствена фирма и да видите как работниците до машините са със специално облекло, а мениджърите или директорът се разхождат в цеха, облечени в скъпи костюми – и може да не питате за правила. В краен случай шефовете трябва да са с манти – но не само когато посрещат репортери.

Изобщо, да управляваш да базата на респект към личността е приятно и удобно – затова мнозина го правят – и дори постигат известни успехи. Но да говориш за визии, мисии и да мечтаеш да станеш лидер на международния пазар при подобна организация е доста неуместно.
Основните проблеми на този вид управление са два – липса на обратна връзка и невероятно интригантство във фирмата. И ако първият може да бъде компенсиран донякъде от личността на управляващия (да успее да си наложи да не реагира остро на неприятните истини), то интригантството е бомбата със закъснител.

Спомнете си началото на статията – защо българите са интриганти? Понеже управлението чрез респект към личността създава среда, в която това е изгодно.
При правилата – и да информираш, знае се какво ще последва. Нарушено е правило еди кое си, виновният получава полагаемото му се наказание, ти си доносник, но не и интригант.
Интригант ставаш, когато нарушението (и респективно наказанието) зависят от субективни фактори – най-вече от настроението на шефа. Тогава можеш да избереш подходящия момент (например точно след като шефът е научил, че конкурентът му си е купил по-скъпа кола от неговата) и да подметнеш, че Петров се оплаква от размера на заплатата си. Не, не е споменал цифри, но видите ли, било му трудно да живее с толкова пари…
Строго погледнато, Петров не е нарушил никакво правило и във фирма с респект към правилата или нямаше изобщо да реагират (почти сигурно), или щеше да последва кратко разяснение какво се нарича „пазар на труда” – и толкова. Обаче при оня, с по-евтината кола…

Ето защо винаги съм твърдял, че всички тиймбилдинги и прочие такива са просто едно леко разтоварване от действителността, но не изграждат екип. Нищо че организаторите им четат все по-дебели книги, отварят „комуникационни канали” и помагат на Иван да разбере, че колегата му Петър от съседното бюро го топи пред шефа поради дълбока неизживяна травма от детството – когато бил в забавачницата, веднъж не си изял кифлата и Мимето го обадила на другарката… Когато научи за кифлата, Иван се просълзява, прегръща Петър и двамата удрят по една гроздова. С което целта на тиймбилдинга е постигната.

…Колективът ще бъде в плен на интригите, докато начинът на управление прави това изгодно. Никакво ядене и пиене няма да променят нещата, ако не се премине изцяло към респект към правилата. Но това пък ще остави без хляб доста хора (освен да дават консултации, те друго не умеят и ще умрат от глад), ще намалее оборотът на заведенията и хотелите и изобщо животът ще стане по-скучен.
Понеже някакси не върви просто да си кажем – хайде да отидем да хапнем и пийнем някъде, да се отпуснем малко. Много балкански звучи. Друго си е да обявиш, че изграждаш екип.

Но щом е съчетано с добре заредена маса – лошо няма.

13 коментара:

  1. Един колета от бивша вече работа го пратиха на такова мероприятие. Той после доста проклетосваше, че вместо да го оставят да си свърши работата, с която го бяха претрупали, го бяха пратили да си губи времето с изрязване на хартийки и лепенето им. За цялата "услуга" на организаторката на това безумие са платени 1500 лв. Така че струва ми се, понякога такива мероприятия може да са направо вредни.

    За написаното във "Вместо тиймбилдинг" съм напълно съгласна с теб. Радвам се да науча, че и други достигат до същите разсъждения. Наскоро имах повод да разсъждавам точно върху видовете стилове на управление и се излових, че цикля на мисълта колко точно е разминаването между реалността и теориите, които ги пише в учебниците. По моите наблюдения, учебниците са писани от теоретици, които не са напускали бюрата си.

    ОтговорИзтриване
    Отговори
    1. "Наскоро имах повод да разсъждавам точно върху видовете стилове на управление и се излових, че цикля на мисълта колко точно е разминаването между реалността и теориите, които ги пише в учебниците."

      хм, описаното в статията доста добре пасва с типологията за организационни култури на Тромпенаарс

      Изтриване
    2. И все нямаме ли и има компании, които се управляват династично (например Ротшилд?) и са устойчиво успешни? Предполагам, че и там по-скоро правилата да са на почит, но в крайна смета управлението се предава семейно. Не съм запознат в подробности, така че коментарът ми е по-скоро въпрос за разсъждения дали и защо е така.

      Изтриване
    3. опа, вторият пост трябваше да го пусна като самостоятелен коментар, а не като отговор на Боянова, моя грешка, ако може го преместете

      Изтриване
  2. Тиймбилдингът, софрата, банкета свалят бариерата "страх" в служителите. След подобно мероприятие те се чувстват по-малко уязвими. Смяната на ролите повишава емоционалността в контактите, общуването е по-свободно. По-лесно се приобщават новодошлите. Това подобрява работната атмосфера.
    За да се създаде управление по правилата, трябва компанията да съществува достатъчно дълго, да е стабилна, да си е създала традиции. В Англия, в САЩ има фирми на 80, 100, 150 години. Мисля, че управление тип "респект към правилата" се създава на базата на традиции.

    ОтговорИзтриване
    Отговори
    1. Изглежда е така. Отначало фирмата е малка и няма разписани правила, но има много ентусиазъм. Тогава личната харизма е важна (което значи респект към личността). Но наедрее ли бизнесът, правила трябват. Умният шеф ще се сети навреме и ще се съгласи на реформа. Правилата се създават, когато се натрупа опит.

      При тази реформа проблем създава средния управленски състав. При липса на правила те са разпарчетосали фирмата на феодални владения, в които те не позволяват намеса. Знам за фирми, в които дори се опитват да не допускат шефа много-много да им знае игрите.

      Като дойдат правилата, обикновено тяхната феодална власт намалява. Това човек може да чуе какви ли не странни аргументи защо реформата е глупост, че съсипва с години граденото и т.н. Донякъде е така, защото всеки се е постарал да оцелее в системата без правила и си е създал собствени, а промяната за него е несигурност и вероятност за изпадане зад борда.

      Изтриване
  3. Като прочетох: " Но това пък ще остави без хляб доста хора (освен да дават консултации, те друго не умеят и ще умрат от глад)..." се сетих за доброто старо - Какво е консултант? Човек, който ти взима часовника, за да ти каже колко е часа.
    Много приятно четиво, което описва основни крайни принципи, но според мен реалността е винаги някъде по средата, особено в по-малките компании. При тях наличието на визия и мисия, само може да им помага по пътя на ръстеж постепенно да се въвеждат и принципите на "респект към правилата"

    ОтговорИзтриване
  4. А според мен доброто управление не се създава на базата на традиции, а на базата на умения. Виждала съм собственици на фирми, които не само нямат умения, но и не желаят да ги развият. А виждала съм и случаи, когато на ръководната позиция е Бай Ганьо и на първо място е далаверката, а управлението на персонала и на фифирмата е... То Тимур има достатъчно добро описание на типажа в "Кой ми открадна правилата": http://timurcommandos.blogspot.com/2011/04/blog-post.html Как такава фирма да стане на 80-100-150 години? На базата на какво?

    ОтговорИзтриване
  5. Към Анонимен:
    Мисля, че Тимур вдига летвата, иска да покаже най-добрия вариант, описвайки реалистично нещата. Опира се на опита си, без да го коментира, показва грешките и дава най-работещия план за управление. Той ни запознава с най-добрите практики.

    ОтговорИзтриване
  6. Там, където се управлява с респект към личността напредъкът е бавен, по причина, че нещо (идея, технология) минава, чак когато шефът я осъзнае и възприеме. Докато се случи това, той е успял да обезвери напредничавите си сътрудници, които са се опитвали да го убедят в същото това нещо. Накрая той се усеща, но най-често, защото го е видял на друго място - конкурент, партньор в бизнеса. Може би движен от завист + комплексираност. Така е по-лесно. Може да разказва на сътрудниците си, даже същите, които са го убеждавали преди време, ако все още не са напуснали, че идеята го е осенила в 4 сутринта. Крайният резултат ще е нещо половинчато, понеже новите неща се получават, когато целият отбор е мотивиран, а случаят няма да е такъв.

    ОтговорИзтриване
  7. Много пъти съм чувала, че българите в чужбина спазват правилата, а когато се върнат у нас - не го правят. Това е народопсихология.
    Защо българите не обичат правилата? Някои смятат, че това е културата, която не им достига. Други социолози, журналисти считат, че това е историческо наследство - ако си бил потискан, всячески се стремиш да отхвърлиш натиска на социума, искаш да си свободен.

    ОтговорИзтриване
  8. Апропо, Тимур, какво мислите за това?

    http://www.dilbert.com/blog/entry/the_future_of_middle_management/?Page=1

    ОтговорИзтриване
    Отговори
    1. Звучи ми налудничаво. Мисля, че авторът не разбира най-важното - управлението на проекти е творчески процес, а точно там роботите не могат да се справят.

      Виждал съм нещо подобно на живо - възложиха на финансов мениджър да ръководи проект за подобряване на оперативната дейност. И понеже жената хал хабер си нямаше от нещата, тя взе най-добрата методология, запретна ръкави и...докара всичко до под кривата круша. Освен че нямаше резултат, оперативните мениджъри я намразиха от сърце - както те винаги намразват всеки некомпетентен, позволил си да ги учи как да си вършат работата.

      Сляпото следване на определен алгоритъм е добро само като общ принцип (все едно да научиш автомобил да следва пътя - но не и да избягва копките и заледените петна по него), но успехът е и въпрос на творчество и интуиция. Тоест, само със стратегия не става - трябва и тактика.
      Поздрави.

      Изтриване

За мен

Моята снимка
Смятам се за човек, който има какво да сподели с другите...Дали е така, преценете сами. За връзка с автора: timurcommandos@yahoo.com Едно мое интервю може да намерите на адрес: http://kadebg.com/timur-i-negovite-komandosi/