Отношение или резултат?

В началото на тази статия бих желал да помоля читателите да отговорят на един елементарен въпрос – защо според вас се създава една фирма? Всеки, който не смята, че е за да донесе печалба на акционерите (като компенсация за риска, който са поели с финансирането й), спокойно може да не чете нататък. Допускам, че все ще се намери някой, който да ми цитира визии и мисии, но предвид на ширещата се у нас наивност – особено сред по-младото поколение – това донякъде е разбираемо. По-сериозните читатели обаче би трябвало да разбират кое е просто пиар и кое трябва да се възприема насериозно.

Това, че редовият български бизнесмен може да те накара да останеш някой и друг час извънредно – без заплащане естествено, или поне без увеличено заплащане – едва ли може да учуди някого. „Ако не изнесем договореното навреме, ще НИ глобят, затова ВИЕ трябва да компенсирате изоставането.“ А кой е сключвал договора, кой е избрал ненадеждни доставчици, понеже предложили по-ниска цена и отложено плащане, кой поема повече поръчки от капацитета на производството, „за да не изтърве клиент“? Само че българинът задава подобни въпроси само мислено и после че чуди, че го третирали като работно добиче.

Но все пак, нашите бизнесмени като цяло са първо поколение и е нормално да им липсва онова, което отличава английския джентълмен от бай Пешо Бакшиша. Освен това, родните предприемачи живеят само в настоящия момент – липсата на традиции, правила и дори закони ги прави несигурни за утрешния ден  и всеки си казва – каквото изкарам днес, мое си е. 

Утре може да гласуват някой нов данък и – отиде конят у ряката. Тоест, говорим за много див капитализъм.

Разбира се, това го знаем всички и едва ли си струва да откривам тук топлата вода. Целта на тази статия е друга – да покаже, че преднамерено манипулативното поведение изобщо не е български патент и че много от модерните мениджърски заклинания са всъщност част от него. Съжалявам, ако това убие нечии последни надежди, но просто светът е такъв.

Ще анализирам абсолютно реален пример от нашата действителност, без да цитирам имена. При това изобщо не става дума за изолиран случай.

Тук е построен завод на западноевропейска групировка. Няма да казвам каква е народността на собствениците, който е ходил малко повече по света, сам ще се сети - голяма, силно синдикална страна. Е, разбира се – синдикална ТАМ, не ТУК.

Компанията има своя фирмена култура, широко пропагандирана и изучавана от всеки новопостъпил. И крайъгълният камък в нея е – внимание: „Важни са не резултатите, а отношението“.

На пръв поглед, няма нищо странно – ако спазваш определени правила и имаш съзнателно отношение към работата си, няма начин да не постигнеш добри резултати. Важното е просто да вървиш по правилния път. При това правилата са изцяло в дух „колективизъм“ – помагай на колегите си, споделяй с тях проблемите си, ако началникът ти се отнася лошо с теб, обясни му, че не бива да прави така, ако те ударят по едната буза…. И за да не се заблудиш случайно, периодично ти се правят оценки точно по тези критерии, като те по никакъв начин не се отразяват на заплатата ти. Мисля, че по-наблюдателните вече са забелязали зародиша на едно малко комунистическо общество.

За съжаление обаче, резултатът е точно като в истинско комунистическо общество – най-кадърните един по един напускат, създава се атмосфера на интриги и доносничество, а впоследствие и на откровен авторитаризъм. Къде е грешката и защо така добре звучащата фирмена визия дава обратен резултат?

Много просто – понеже всъщност са важни резултатите. В камионите, които изпращаме на клиента, ние не товарим отношение, а резултат. Фирмените правила само трябва да държат човек в коловоза, но не и да определят пътя му. В същият този завод работят много и доста опитни производствени мениджъри. Те са дошли от различни места, понеже заплатите са добри. Но всеки от тях има по двадесетина години стаж и съответно – собствен стил на управление. Един е повече лидер, друг – не толкова, един иска да бъде демократичен, друг е по-авторитарен – и резултатите им могат да бъдат сравнени по абсолютно обективни показатели. След това може да се отчете кое работи тук и кое  - не, а после да се внесат корекции. Тоест, системата да работи сама.

Но ако тя наистина работи сама – как ще се отрази това на самочувствието на чуждестранния директор и екипа му? Учили хората мениджмънт, дошли тук да покажат на туземците как се правят нещата – а то можело и без тях. А тогава за какво да им плащаме заплатите?

Затова те говорят за отношение. Оценката му е абсолютно субективна и се прави именно от чуждестранния екип. Е, ако си послушен и умееш „да информираш“, отношението ти към работата е правилно. Може да си пълен идиот, но се стараеш. Трябва отново и отново да ти се даде шанс за сметка на някого, който постига резултати, но … не се кланя. Тоест, не уважава фирмената култура.

Всъщност чуждестранният екип не е толкова луд и много добре знае какви глупости говори. Ако отношението беше основното, можем да вземем едно дете от улицата, да го накараме да тренира съвестно и после да имаме един нов Стоичков. На практика обаче ще получим един посредствен футболист, нищо повече.

Който твърди, че успехът бил 99% труд и 1% талант, меко казано, няма да постигне особени успехи в живота си. Талантът е фактор, който не бива да се пренебрегва. А също – уменията, които са придобити именно като се експериментира на ръба (а понякога и доста зад него) на правилата. Такива умения не се придобиват чрез следване на фирмените правила, понеже - ако всички следваха правилата - поне теоретично - кризи нямаше да настъпват. Но ние живеем в реалния живот.

„Ако колегата ти не знае, иди и го научи“ – нищо, че после той ще те обвини, че само си му пречил.

„Ако се нуждае от хора, дай му най-добрите от своя екип“ – и не се интересувай защо той е останал без хора. Вместо анализ на причините просто му дай ресурс, за да се окаже впоследствие, че неговите служители напускат примерно заради грубото му отношение към тях.

„Никога не обиждай хората, не им повишавай тон“ – но ако решиш, скъсай ги от незаконна работа и ако откажат, ги уволни. Но – с усмивка.

„Не влизай в конфликти с колегите си“ – дори да е очевидно, че сте конкуренти и един от вас ще се издигне. Тук подигравката е, че именно директорът с екипа си налага политиката „разделяй и владей“, но се прави на изненадан защо тиймбилдингите не могат да сплотят колектива.

И така – реалните умения на мениджърите и специалистите се пренебрегват в името на някакво виртуално отношение, което нито може да се измери, нито да се оцени обективно. Това дава пълното право на чужденеца да решава изцяло субективно кой му е симпатичен и кой – не.

При това в големите компании не се търсят впечатляващи резултати – достатъчно е леко и постоянно подобрение. Така че всъщност никой не се нуждае от истински таланти, а само вижда в тяхно лице смутители на спокойствието.

Естествено, някой ще ме обвини в черногледство и ще попита директно – а какви са резултатите на споменатия завод? Признавам – добри. Но не поради, а въпреки опитите за налагане на въпросната култура. Доказателство за това е, че „младите“ заводи на групировката  в Източна Европа и Латинска Америка са печеливши, а „старите“ в Западна Европа – не, нищо че последните практикуват фирмената култура далеч по-дълго време. Тоест, нещата опират до съвсем други фактори – цена на работната сила, наличие на профсъюзи, данъчна система, спазване на законите (особено свързаните с екологията) и т.н.

За мен фирмена култура, която не е насочена към поощряването на таланта (както е например в Майкрософт) и която е тотално против индивидуализма, може да работи само в Япония. В Европа тя бързо се изражда в нещо като някогашния ни социалкомунизъм и започваме едно да мислим, друго да говорим и трето – да правим. Иначе няма как да си обясним защо някои фирми печелят награди за социална отговорност, а текучеството в тях е убийствено.

Та затова – почнат ли да ви убеждават как една фирма се грижи за служителите си – проверете как се отнася към талантите, към (относително) уникалните си специалисти и мениджъри.

Ако не го направите, очакват ви доста изненади.