Отношение или резултат?

В началото на тази статия бих желал да помоля читателите да отговорят на един елементарен въпрос – защо според вас се създава една фирма? Всеки, който не смята, че е за да донесе печалба на акционерите (като компенсация за риска, който са поели с финансирането й), спокойно може да не чете нататък. Допускам, че все ще се намери някой, който да ми цитира визии и мисии, но предвид на ширещата се у нас наивност – особено сред по-младото поколение – това донякъде е разбираемо. По-сериозните читатели обаче би трябвало да разбират кое е просто пиар и кое трябва да се възприема насериозно.

Това, че редовият български бизнесмен може да те накара да останеш някой и друг час извънредно – без заплащане естествено, или поне без увеличено заплащане – едва ли може да учуди някого. „Ако не изнесем договореното навреме, ще НИ глобят, затова ВИЕ трябва да компенсирате изоставането.“ А кой е сключвал договора, кой е избрал ненадеждни доставчици, понеже предложили по-ниска цена и отложено плащане, кой поема повече поръчки от капацитета на производството, „за да не изтърве клиент“? Само че българинът задава подобни въпроси само мислено и после че чуди, че го третирали като работно добиче.

Но все пак, нашите бизнесмени като цяло са първо поколение и е нормално да им липсва онова, което отличава английския джентълмен от бай Пешо Бакшиша. Освен това, родните предприемачи живеят само в настоящия момент – липсата на традиции, правила и дори закони ги прави несигурни за утрешния ден  и всеки си казва – каквото изкарам днес, мое си е. 

Утре може да гласуват някой нов данък и – отиде конят у ряката. Тоест, говорим за много див капитализъм.

Разбира се, това го знаем всички и едва ли си струва да откривам тук топлата вода. Целта на тази статия е друга – да покаже, че преднамерено манипулативното поведение изобщо не е български патент и че много от модерните мениджърски заклинания са всъщност част от него. Съжалявам, ако това убие нечии последни надежди, но просто светът е такъв.

Ще анализирам абсолютно реален пример от нашата действителност, без да цитирам имена. При това изобщо не става дума за изолиран случай.

Тук е построен завод на западноевропейска групировка. Няма да казвам каква е народността на собствениците, който е ходил малко повече по света, сам ще се сети - голяма, силно синдикална страна. Е, разбира се – синдикална ТАМ, не ТУК.

Компанията има своя фирмена култура, широко пропагандирана и изучавана от всеки новопостъпил. И крайъгълният камък в нея е – внимание: „Важни са не резултатите, а отношението“.

На пръв поглед, няма нищо странно – ако спазваш определени правила и имаш съзнателно отношение към работата си, няма начин да не постигнеш добри резултати. Важното е просто да вървиш по правилния път. При това правилата са изцяло в дух „колективизъм“ – помагай на колегите си, споделяй с тях проблемите си, ако началникът ти се отнася лошо с теб, обясни му, че не бива да прави така, ако те ударят по едната буза…. И за да не се заблудиш случайно, периодично ти се правят оценки точно по тези критерии, като те по никакъв начин не се отразяват на заплатата ти. Мисля, че по-наблюдателните вече са забелязали зародиша на едно малко комунистическо общество.

За съжаление обаче, резултатът е точно като в истинско комунистическо общество – най-кадърните един по един напускат, създава се атмосфера на интриги и доносничество, а впоследствие и на откровен авторитаризъм. Къде е грешката и защо така добре звучащата фирмена визия дава обратен резултат?

Много просто – понеже всъщност са важни резултатите. В камионите, които изпращаме на клиента, ние не товарим отношение, а резултат. Фирмените правила само трябва да държат човек в коловоза, но не и да определят пътя му. В същият този завод работят много и доста опитни производствени мениджъри. Те са дошли от различни места, понеже заплатите са добри. Но всеки от тях има по двадесетина години стаж и съответно – собствен стил на управление. Един е повече лидер, друг – не толкова, един иска да бъде демократичен, друг е по-авторитарен – и резултатите им могат да бъдат сравнени по абсолютно обективни показатели. След това може да се отчете кое работи тук и кое  - не, а после да се внесат корекции. Тоест, системата да работи сама.

Но ако тя наистина работи сама – как ще се отрази това на самочувствието на чуждестранния директор и екипа му? Учили хората мениджмънт, дошли тук да покажат на туземците как се правят нещата – а то можело и без тях. А тогава за какво да им плащаме заплатите?

Затова те говорят за отношение. Оценката му е абсолютно субективна и се прави именно от чуждестранния екип. Е, ако си послушен и умееш „да информираш“, отношението ти към работата е правилно. Може да си пълен идиот, но се стараеш. Трябва отново и отново да ти се даде шанс за сметка на някого, който постига резултати, но … не се кланя. Тоест, не уважава фирмената култура.

Всъщност чуждестранният екип не е толкова луд и много добре знае какви глупости говори. Ако отношението беше основното, можем да вземем едно дете от улицата, да го накараме да тренира съвестно и после да имаме един нов Стоичков. На практика обаче ще получим един посредствен футболист, нищо повече.

Който твърди, че успехът бил 99% труд и 1% талант, меко казано, няма да постигне особени успехи в живота си. Талантът е фактор, който не бива да се пренебрегва. А също – уменията, които са придобити именно като се експериментира на ръба (а понякога и доста зад него) на правилата. Такива умения не се придобиват чрез следване на фирмените правила, понеже - ако всички следваха правилата - поне теоретично - кризи нямаше да настъпват. Но ние живеем в реалния живот.

„Ако колегата ти не знае, иди и го научи“ – нищо, че после той ще те обвини, че само си му пречил.

„Ако се нуждае от хора, дай му най-добрите от своя екип“ – и не се интересувай защо той е останал без хора. Вместо анализ на причините просто му дай ресурс, за да се окаже впоследствие, че неговите служители напускат примерно заради грубото му отношение към тях.

„Никога не обиждай хората, не им повишавай тон“ – но ако решиш, скъсай ги от незаконна работа и ако откажат, ги уволни. Но – с усмивка.

„Не влизай в конфликти с колегите си“ – дори да е очевидно, че сте конкуренти и един от вас ще се издигне. Тук подигравката е, че именно директорът с екипа си налага политиката „разделяй и владей“, но се прави на изненадан защо тиймбилдингите не могат да сплотят колектива.

И така – реалните умения на мениджърите и специалистите се пренебрегват в името на някакво виртуално отношение, което нито може да се измери, нито да се оцени обективно. Това дава пълното право на чужденеца да решава изцяло субективно кой му е симпатичен и кой – не.

При това в големите компании не се търсят впечатляващи резултати – достатъчно е леко и постоянно подобрение. Така че всъщност никой не се нуждае от истински таланти, а само вижда в тяхно лице смутители на спокойствието.

Естествено, някой ще ме обвини в черногледство и ще попита директно – а какви са резултатите на споменатия завод? Признавам – добри. Но не поради, а въпреки опитите за налагане на въпросната култура. Доказателство за това е, че „младите“ заводи на групировката  в Източна Европа и Латинска Америка са печеливши, а „старите“ в Западна Европа – не, нищо че последните практикуват фирмената култура далеч по-дълго време. Тоест, нещата опират до съвсем други фактори – цена на работната сила, наличие на профсъюзи, данъчна система, спазване на законите (особено свързаните с екологията) и т.н.

За мен фирмена култура, която не е насочена към поощряването на таланта (както е например в Майкрософт) и която е тотално против индивидуализма, може да работи само в Япония. В Европа тя бързо се изражда в нещо като някогашния ни социалкомунизъм и започваме едно да мислим, друго да говорим и трето – да правим. Иначе няма как да си обясним защо някои фирми печелят награди за социална отговорност, а текучеството в тях е убийствено.

Та затова – почнат ли да ви убеждават как една фирма се грижи за служителите си – проверете как се отнася към талантите, към (относително) уникалните си специалисти и мениджъри.

Ако не го направите, очакват ви доста изненади.

Извинете, а вие колко пари давате?

Преди десетина години попаднах на една среща на бизнесмени, мениджъри и предприемачи, на тема… Всъщност вече не помня темата, но във въздуха вече се носеше едва доловимото благоухание на т.нар. „предприсъединителни фондове” и изобщо – ясно беше, че членството ни в Европейския Съюз е само въпрос на време и всеки се боеше колегата му да не откъсне по-голямо парче от очакваната баница. С две думи – обсъждахме проблемите си и как ще я караме за в бъдеще.

Предварително се бях хванал на бас с колегата, седящ до мен, че от петото изказване нататък ще се говори само за това колко трудно е да се намери у нас читав персонал за малко пари (това, със законовите пречки и връщането на ДСС не е за вътрешна употреба) – и загубих. Всъщност водещият откри с няколко встъпителни изречения, а после на трибуната излезе едно младо момче. Някой прошепна, че родителите му имали шивашка фирма, а той се изживявал като генерален мениджър. Не помня името му, но понеже физически много приличаше на Делян Пеевски, ще го наричам така.

Та – Делян застана пред всички и заяви, че иска да сподели с нас случка, която го разтърсила до дъното на душата му. Колегата до мен предположи, че сигурно са му одраскали джипа, но и той не позна. Оказа се далеч по-страшно.

Седял си значи Делян в офиса, пиел си кафето и разсъждавал върху перспективите за далечно бъдещо развитие на фирмата (впоследствие проверих и се оказа, че те работят само на ишлеме. Какво означава „развитие” при това положение не ми е съвсем ясно).
И – седял си човекът - и то не защото родителите му не го допускали поради некадърност до оперативната дейност, а понеже подобни неща били под нивото на интелекта му. И тъкмо стигнал до извода, че ако намерят няколко нови партньори с по-добри условия всичко изведнъж ще стане ОК, на вратата се почукало.
Влязла свита жена на средна възраст и попитала тук ли търсят шивачки. Делян кимнал важно и тъкмо се канел да сподели каква чест е да работиш за „Тегел Ънлимитед”, жената изведнъж го прекъснала:

„Извинете, а вие колко пари давате?” След което Делян, естествено, я изгонил.

Всъщност това беше голямата драма в душата му – не че е изхвърлил на улицата една беззащитна жена, а че – видите ли – тя се интересувала само от пари! Не го питала за мисията на фирмата, за мястото й на пазара, за перспективите на развитие (за съжаление, просто цитирам) – а направо – колко? За чест на родния бизнес трябва да призная, че дори тези видели всичко стари пирати тук не издържаха и от залата се чу поне от три места ясно думата „идиот”, а останалото бяха просто викове да се маха от трибуната. Момчето обаче взе нещата още по-насериозно, започна да ни обяснява, че те всъщност били един екип и… Тук вече „идиот”-ите станаха повече, някой дори го посъветва първо да й подари акции, а после да очаква някой да се интересува от финансовото състояние на фирмата и т.н. – изобщо, стана малко грозна работа, та с колегата се преместихме в бара и там доизкарахме срещата.


Както вероятно вече се досещате, настоящата статия ще бъде посветена на заплатата като мотивиращ (и недотам) фактор и на какво можем да повлияем с размера й. Естествено, всичко е разгледано от едностранчивата позиция на ръководителя. Другата гледна точка оставям на представителите на синдикатите – ако им остане свободно време от денонощното защитаване на собств… пардон, на нашите интереси.

И така – всички заплати можем да разделим на три групи – отговарящи на пазарните условия в съответния регион, по- ниски от него – и по-високи. Дебело подчертавам - пазара на труда в конкретния регион – понеже не е рядкост механик в Луковит или Нова Загора да ви каже –„е, че то за тези пари работи една чистачка в министерство в София…”. Ами добре, иди да чистиш министерства в столицата тогава. Само че първо провери колко точно плащат, каква е цената на една квартира, какво означава да плащаш консумативите на две жилища, транспорт, проблемът с откъсването от семейството и т.н. А ако примерът е с АЕЦ „Козлодуй” или „Лукойл”, трябва да намериш и съответните хора, които да те препоръчат. Така че сделката се сключва съобразно местните условия.

1/ Заплати под средните пазарни за дадения регион:

Естествено, тук е най-големият кошмар. Понеже говорим за пазар на труда, ясно е, че най-евтино е най-ниското качество. Боклукът, който никой не иска да вземе. При това говорим не за хората като такива – някои от тях може да са ангели, други със сигурност не са – а за стойността им на пазара на труда. Тя например не зависи от това дали си социално ангажиран или дали обичаш животните. Важно е само какво умееш да правиш.

Аз като мениджър винаги съм бил против много ниските заплати. Когато сутрин, ставайки от леглото, човек се чуди струва ли си да отиде на работа или не, няма как да постигнеш чудеса. Имаш убийствено текучество, понеже хората, които работят за теб, нямат никакъв друг избор. Появи ли се той – реален или мним – те веднага напускат. Когато започнат сезонни работи или се чуе, че пазарът на труда в Холандия например „се отворил”, ти изведнъж оставаш без хора.

Друг проблем е, че ти не можеш да ползваш парите като дисциплиниращ фактор. Когато всеки си мисли: „ако ме изгонят, кого ще сложат на моето място?” и това наистина е така, за качество и дума не може да става, за ред в производството – също, за спазване на работното време – трудна работа. Нещо повече – озлоблението на хората се излива именно върху преките им началници, съчетано с невероятно подмазване пред „шефа” – и фирмата се тресе от такива интриги, че ум да ти зайде. Подобни фирми – реално „гаражни”, дори да разполагат с огромни цехове и офиси – успяват да агонизират в течение на десетки години, но винаги накрая стигат до фалит – освен ако не ги купи малко по-умен собственик.

А защо „по-умен”? Ще го илюстрирам с една проста сметка, базирана на средните данни у нас. Само ще уточня, че за „по-ниска от средната пазарна” заплата аз говоря при разлика от минус 20%. И така:

В магазина виждаме бутилка кетчуп за 1,20лв. Тогава можем да приемем, че реалната му себестойност е около 1,00 лв. (за България 20% печалба е много добро постижение, ако не си монополист). Средно преките разходи за труд в производството (ако то е добре организирано) у нас се колебаят в рамките на 6-10% и зависят от необходимостта от квалифициран труд. Да вариш кетчуп не е като да правиш отговорни заварки на открито, затова вземаме долната граница.

Тоест, ние се колебаем дали да даваме средна или ниска заплата. За въпросната бутилка кетчуп това са примерно 20% от шестте стотинки за пряк труд, в случая – една стотинка на бутилка. Една стотинка!

Вярно, в масовото производство и това не е малко. Хлебарите и пивоварите знаят. Пък и пряка и пълна себестойност не е едно и също. Но все пак?

Около един процент от пряката себестойност или два процента от крайната цена – и за теб работят нормални хора, а не алкохолици, гонени отвсякъде или такива, които не могат да си напишат правилно името. Още два процента от крайната цена и ти може да събереш във фирмата си всичко най-качествено от региона (и не само), но ще стигнем и дотам.

Добре де, а струва ли си този един процент печалба, за да имаш във фирмата си кошмарна атмосфера. Според мен не, но според много други – да, и още как. Понеже:
- Собствениците на много „гаражни”фирми не вярват, че може да бъде далеч по-добре. Е, някои от тях са ходили в чужбина и са видели как е във Фолксваген Груп например, но после те въздишат: „Да, ама то там е друга работа, а у нас…” И какво му е „другото”? В България има фирми, доставчици на Фолксваген Груп и работещи по неговите стандарти без рекламации. Там работниците и мениджърите са българи, само директорът и собствениците не са. Което пък насочва къде да търсим проблема.
- Повечето подобни фирми перманентно се намират на границата на оцеляване и непрекъснато търсят свободни средства (оттам и плачът за нисколихвени кредити за малкия и среден бизнес). А заплатите (с осигуровките) на една такава фирма са си (примерно) тридесет хиляди лева, клиентите бавят плащанията и изобщо – всеки спестен лев си е спестен лев. Парите за заплати са съвсем реална сума, която „боде очите” на шефа. За сметка на това често в производството се правят такива преразходи, че ако дори само половината бъдат спестени… но защо? Всеки мениджър в подобна фирма го е правил няколкократно, получавал е потупване по рамото – и толкова. Пък и неговата заплата е определена съобразно общия принцип…
- Колкото и да отричат публично, много от нашите бизнесмени искат да имат в предприятието си точно това – страх, силно интригантска среда, взаимно подливане на вода… Това ги кара да се чувстват почти като Господ – макар че те предпочитат да го наричат „държане на ръка на пулса на нещата”. Демек, когато всеки бърза да натопи пред тях колегата си, всичко е под контрол. Но нека не забравяме, че говорим за хора (понякога) дори без висше образование, по стечение на обстоятелствата успели да приватизират някое предприятие. Повече от тях управляват бивши РМД-та.
- Отделен случай са фирмите, работещи на ишлеме. Там разходите за труд са (примерно) 80% (понякога и повече). Ясно е, че каквото се спести от заплати, това ще е печалбата. И се отива на едно непрекъснато надлъгване, каране на работници от села, разположени на 30-40 км от фирмата, безкрайни глоби и т.н. Но това е спецификата на този бизнес.
(Никога няма да забравя куриозният случай с един гръцки бизнесмен, разказан ми от самия него, който ползвал като подизпълнител на ишлеме китайска фирма. Всичко вървяло много добре, докато веднъж гъркът решил да посети партньора си.
Човекът намерил само един сбутан офис – и толкова. След дълги увъртания китаецът признал, че на свой ред намерил подизпълнител в Афганистан, който всъщност вършел истинската работа. Категорично обаче отказал да даде адреса, така че гъркът не успял да провери дали на свой ред и афганистанецът не е включил някого във веригата. Пък и там било опасно да се ходи, призна гъркът и отпи от узото – но виждаш ли, Тимуре, как се глобализира светът…)

2/Заплати, адекватни на пазара на труда за конкретния регион

Това е най-разпространеният случай. Не че и тук няма оплаквания, но хората мърморят, обаче не напускат. Това ти позволява да изградиш постоянен екип и да го поддържаш. Не зная защо, но на много места в България се е формирало тотално погрешното убеждение, че обучението не струва почти нищо. Предполагам, това е някаква специфична наша иновативност, до която нещастниците от западната част на континента все още не са достигнали и поради свещена простота обучават един мениджър поне половин година, преди да му възложат каквито и да било отговорности. За сметка на това, когато ги получи, човекът много добре знае къде се намира, какво се очаква от него и как да го постигне. Ние обаче очевидно се раждаме вече научени.

Та – ниските заплати караха виртуалната ни фирма да прилича на пациент, на когото непрекъснато режат по някой пръст, а после му присаждат нов. Нормалните заплати премахват поне тази лудост. Има една особеност обаче, която трябва на всяка цена да бъде спомената – ти може да плащаш не средни, а най-високите работнически заплати в региона и хората ти пак да напускат. Правилно – условията на труд. Ако те надхвърлят нормалните физически възможности на човека, никакви пари не помагат. Така че не само заплащането е единственият фактор.

(Ако някой се съмнява, че не всичко може да се плати, предлагам му да облече скафандър и да види с очите си как се чистят с пясък танкери отвътре – преживяването е незабравимо. Ръкохватката на самия пясъкоструен апарат жаргонно се нарича „ръката на мъртвеца” – в коментарите мога да обясня защо.)

Едва при адекватно на пазара на труда заплащане ние можем да се опитаме да прилагаме системи за управление на качеството или подобряване организацията на труда. Тук имаме първите наченки на мислене, при което служителят идентифицира собствените си интереси с тези на фирмата – а без това всичко е губене време. Но – имаме ли пряка зависимост между качеството на труда и заплащането? Тоест – ако непрекъснато повишаваме заплатите, със същото темпо ли ще се увеличава производителността?

Не, естествено. За пряко заетите в производството заплатите са мотиватор отново в рамките на 20% (примерно). След това ефект няма или по-скоро обратен – служителят решава, че някой нещо му е длъжен и ако не го получи, губи желание за работа. Ето защо ако в даден регион механиците получават примерно по 700 лв. чисто, безсмислено е вие да им плащате повече от 850 лв. Това са законите на пазара. Изключение правят само специалисти и мениджъри с пазарна стойност, която не може да се докаже – няма с кого да ги сравниш в региона – но и там действа подобен механизъм.

Тоест – няма абсолютно никакъв смисъл да плащаш на пряко зает в производството повече от 20 % над пазарните нива. Ако той извърши трудов подвиг, вече говорим за бонуси.
Нека уточним нещо очевидно – заплата е гарантирана и се дава за отговорностите на позицията, бонусите – не са и се дават за постигане на определени, предварително определени показатели. Петдесет лева „за Коледа” не са бонус, а подаяние.

Има един важен момент, който умишлено пренебрегнах в раздела за „ниските”заплати. И така, за какво се дава заплатата – за отговорностите на позицията или за качествата на човека, който я заема? Въпросът изобщо не е прост и съм чувал какви ли не мнения, особено от хора, които са прочели определени книги, но никога не са управлявали някого.

Моето лично становище е – плаща се за позицията. Героите от частта ми за „ниските” заплати определено не са съгласни с мен – ама как така – бай Стоян е стругар от двадесет години, а Стоянчо – от три, единият може - ехе, а другият… Ами тогава се правят разценки или се оформят позиции „стругар” и „старши-стругар” или „експерт-стругар”. Но докато Стоянчо вярва, че отговорностите му са еднакви с тези на бай Стоян, винаги ще се чувства излъган, ще завижда на колегата си и ще се чуди за какво да го натопи. Впрочем, това вече го минахме в първата част.

Тоест – заплата се дава, за да покриеш отговорностите на позицията. Ако не можеш – благодарим ти за усилията, но… Ако можеш, нищо друго няма значение. Иван и Петър ръководят два еднакви цеха и постигат еднакви резултати. Не е логично да плащаме повече на Иван само защото е началник-цех от по-дълго време – или ако го правим, да не е много.
А ако цехът на Петър работи добре, а на Иван много добре – има си бонуси. Освен всичко друго, не се знае дали ролите няма да се разменят, а заплата трудно се намалява (само чрез неувеличаването й в резултат на инфлацията).

Както вероятно някои са забелязали, тук повтарям изводите от една друга моя статия – „Кой ми открадна правилата?” . Тоест – колкото повече една фирма работи с ясни и писани правила, толкова по-конкурентособна е тя. Някой може да си помисли, че откривам топлата вода, но в поне две трети от българските компании правилата са само на хартия или изобщо липсват.

Дано не се е създало впечатление, че е достатъчно човек да поддържа адекватни на местния пазар заплати и всичко ще е наред. Не, за съжаление – класически пример са държавните фирми. Заплатата кара човек да дойде на работа и да изпълнява определени нареждания – но ще има ли такива и доколко те ще са уместни – зависи от хората на върха на фирмената йерархия. За повечето от тях важи обаче следващият раздел, затова тук ще споменем само, че с просто „адекватни” заплати са наемат просто адекватни мениджъри, т.е. – работяги. Не очаквайте от тях креативност, иновативност или нещо от този род – ако го притежаваха, нямаше да работят за вас. Това е нивото на „златната” среда.

3/Заплати, надхвърлящи с повече от 20 % нивото на пазара

Тук тези 20% са много условни. Често се случва да дойде чужда инвеститор и да предложи над 100% повече от пазарните нива. За себе си човекът е прав – в завода му в Западна Европа това е минимална заплата, а тук има само десетина мениджъри… Инвестицията си струва. Дори ако поиска, събира мениджърския елит на страната в бранша – но това пък крие други опасности – най-вече, безкрайните спорове кой е по-велик.

Интересното е, че този подход се прилага само към мениджмънта и специалистите – на останалите се предлагат само адекватни заплати. Логиката е, че ръководителите трябва да създадат организацията и да я поддържат, а останалите просто да обслужват машините. Един добре организиран завод може да понесе спокойно 3-4 % месечно „обезкръвяване” и това да не се отрази на резултатите му. Но в такава фирма никой от работниците няма да каже „ние ви изкарваме заплатите”, понеже ще го уволнят на секундата.

В интерес на истината, някои собственици у нас започнаха с много високи заплати за целия персонал. Вярно, тук се намесиха и някои други фактори – роднинство например – но все пак. Постепенно обаче стана ясно, че заплати над пазарните нива могат да се плащат само на уникални служители, а сред изпълнителите няма такива. Там има само повече или по-малко умеещи.

Има и друго, което едва сега някои разбират – ако сбърка, работник може да предизвика брак примерно за 1000 лева (при това обикновено поправим). Един неадекватен мениджър може да докара фирмата почти до фалит, стига позицията му да го позволява. Ето защо е важно мениджърът да е доволен, спокоен и т.н. – тук аналогията с пилота на самолета и стюардесата е почти пълна.

Но има и наистина талантливи хора. Те променят нещата около себе си и генерират значителни печалби за фирмата. Какво да им плащаме на тях?
Бонуси, разбира се. Още не са измислени длъжности „талант”, „гений” и т.н. Човекът покрива очакваните от него отговорности и си получава заплата за позицията. За всичко друго – бонус, за който останалите да не знаят. Изобщо, аз поддържам малко еретичната теза, че не е необходимо заплатите да са фирмена тайна – и обратното – бонусите трябва да бъдат най-добре пазената. Това е лично мнение, не ангажирам никого с него.

Но и тук подчертавам – ако един мениджър работи добре за 4000 лв. месечно и вие му увеличите заплатата един път и половина, той няма да започне работи още по-добре – напротив, ще се помисли за незаменим и ще капризничи. Ето защо над пазарната стойност – само бонуси за постигнати конкретни цели.

Разбира се, със заплати над пазарните нива се постига още една цел – почти няма риск конкуренцията да примами ключов служител. Ако не говорим просто за опит да се овладее вътрешно фирмена информация, а те наистина искат точно този човек – все пак имаме някаква гаранция. Най-малкото, че преди за вземе окончателно решение за преместване, човекът ще се опита да ни намекне за това, за да провери дали не може да получи същите условия и при нас. Важното е да успеем да го чуем.

В общи черти – това е. Ако помогне на някого (дори само да разбере нечий начин на мислене), ще бъда щастлив, че съм го написал.
Успех!

Врагът, който толкова искаме да намерим

И така, уважаеми „знаещи”, сега ще чуете първия въпрос от поредния кръг на нашата игра „Какво, къде, кога”. Моля за внимание!

…В един пристанищен град, недалеч от океана, имало малък магазин.
В него веднъж влязъл весел моряк, застанал пред рафтовете със стоката и възкликнал:
„О, господарят на моретата!”
И излязъл.

После дошъл беден студент. Погледнал и веднага заявил:
„Безспорно, световен гений!”
След това кимнал с глава и си тръгнал.

Последно магазинът бил посетен от младо момиче. То дълго гледало изложената стока и накрая въздъхнало:
„Каква e красива! Но май няма голямо търсене… И защо?”
А после момичето бавно тръгнало към изхода.

…Уважаеми „знаещи”! Имате на разположение една минута, за да ми отговорите – какво се е продавало в магазина?


У нас вече има доста форуми, посветени на кариерата (като цяло) и на търсенето на работа ( в частност). Преди няколко години бях активен участник в един от тях.
За да бъде наистина интересен подобен форум, в него трябва да се изказват различни гледни точки. Или, по-точно – да има участници, които пишат от различни позиции. В случая очевидно – от тези на служителя и съответно – на работодателя.

С първата позиция проблем няма – пълно е с отчаяни „трайно безработни” (както ги нарича социалното министерство), с млади нереализирани специалисти – или просто с хора, искащи да кажат или чуят нещо. Впрочем, има и една огромна армия от озлобени хора, искащи виртуално да отмъстят на някого.

С втората позиция обаче е малко по-сложно. Виждате ли – Дельо Чорбаджията, който „дава хляб” на двадесет шивачки, ползва интернет само за да провери какво ще бъде времето утре. Неговите социални контакти са съвсем други – вечер, в най-модната в градчето кръчма „Роял шкембе чорба”, той споделя с други бизнесмени от същия ранг последното си откритие как могат „законно” да бъдат глобявани работниците. И ако персоналът не е двадесет, а двеста или хиляда и двеста души, а човекът спонсорира местния футболен отбор, това не променя особено нещата – в случая говорим за манталитет. А за простотията още не е приета международна единица за измерване, така че… Тоест, Дельо Чорбаджията нито чете форуми, нито пише по тях (но понякога кара секретарката си да ги следи, за да разбере кой се е изказал толкова „ласкаво” за него).

Обаче работодателите като страна на барикадата са представени от мениджмънта си – доказани изверги като един „Тимур” например. Тоест, във форума влизат и хора, които могат да представят една по-различна гледна точка. Обаче…

Хората от първата позиция по принцип не се интересуват от различните гледни точки. Според тях става дума за обикновена война – ние сме тук, окопани от тази страна на бюрото. Отсреща е противникът – мениджър или ЧР-специалист, няма никакво значение. Единственият начин да постигнем примирие е да бъдем избрани за обявената позиция. Иначе – война!
Обаче то каква война, като нямаме никакво оръжие? Навеждаме глава и излизаме, но вечерта пред компютъра…

Всеки, който е прочел поне три книги по психология през живота си, знае – хората искат да се чувстват значими, най-вече – в собствените си очи. Така че в случая не става дума само за заплата и оцеляване – егото на неодобрените е силно засегнато. Те приемат „загубата” като лична трагедия, забравяйки, че дори във футболните първенства участват по двадесетина отбора, а шампион може да стане само един. (Обаче - далеч съм от мисълта, че у нас няма нелоялна конкуренция за добрите работни места. Случва се, но не ВИНАГИ и НАВСЯКЪДЕ)
…И Иван сяда вечерта пред компютъра, а в душата му още горчи от загубения конкурс. И в този момент Врагът, умело маскиран като доброжелателен мениджър, се появява.

Както може да се очаква, Врагът говори съвсем не това, което иска да чуе Иван (или Ваня, все тая). Ти ясно му казваш, че да се иска снимка към документите е дискриминационно, той – вместо засрамено да замълчи – започва да ти обяснява, че писаните и неписаните правила на живота леко се различават. Ти му казваш, че да родиш и отгледаш две деца е геройство (никой по света досега не го е правил) и че ако не сте вие с мъжът ти, българите ще изчезнат като някакви окапи. Врагът обаче възразява, че фирмите не са създадени с цел да спасяват нацията, а да печелят, пък и за четири години човек забравя дори това, което и преди не е знаел особено добре.

При това, воден явно от вродена злоба и желание да те уязви, Врагът почва да обяснява, че получената от теб с толкова усилия диплома по „иновативен аграрен мениджмънт”, издадена от Русенския селскостопански колеж (май има такъв!), става само да си я гледаш от време навреме, при това – насаме, без свидетели, за да не ти се смеят.

А уязвеното ти его?

И всъщност кое е по-важно – да прикриеш пред себе си, че си се спънал и паднал – или да се научиш да тичаш както трябва? За съжаление, за деветдесет процента от хората у нас приоритет е първото. Те не се нуждаят от треньор, а от (само)оправдание. Но Врагът е жесток и им пречи да го намерят.
Така де – изпратил си CV в европейски формат, копие от диплома от дистанционно обучение в албански университет, дошъл си на интервюто не по боксерки, а облечен в абитуриентския си костюм… Дори, както пише в най-дебелите книги, си изпратил специално писмо, за да благодариш на оня, дето цял час те е разпитвал тигър ли предпочиташ или слон и как се къпеш – под душа или във вана? И не само това - бил си направо разнищен – защо сте си сменяли толкова често работата и как да разбираме твърдението ви, че у нас глобите за сметка на заплатата били незаконни? Но науката си е наука и ти пишеш – господин Иванов, още веднъж искам да Ви благодаря за отделения час от скъпоценното Ви време (сякаш не за това му се плаща) и за рядкото удоволствие да общувам с един толкова ерудиран специалист…и т.н.
И след всичко това да не изберат точно теб? Според теорията е невъзможно.

А според Врага е твърде вероятно, понеже, виждате ли – действали други, скрити механизми, дори един интелигентен ЧР-специалист щял да се обиди от подобно изкуствено писмо и да реши, че и без вас във фирмата има достатъчно натегачи…
Знаем ги ние тези „механизми”… Всичко е ясно, пак се уреждат връзкарите.

Врагът затова е Враг – да ни отнема самооправданието. С него – и самоуважението, така, както го разбираме ние. А всъщност – илюзиите.
Затова ние на всяка цена трябва виртуално да унищожим Врага и да го прогоним далеч от нашата територия – тази на неоценените таланти. После вече спокойно можем да се оплакваме един на друг.

Какво пък – има много начини да провалим професионалното си развитие. Този с нищо не е по-лош от останалите.
Остана само да дам отговора на въпроса от играта, с която започнах статията. Та – какво все пак се е продавало в магазина?

Огледала, естествено.

Вместо тиймбилдинг

Допускам, че някои от читателите на този блог са се сблъсквали на работното си място с интригантство; и тогава – въздишайки – са си казвали – „абе такива сме си ние, българите – калпав народ!”. Хайде обаче да анализираме проблема и проверим народопсихологията ли ни е виновна – или нещо друго.

Колкото и да говорим за „авторитарен”, „демократичен”, „иновативен” и незнам какъв още мениджмънт, ние всъщност визираме подхода към решаването на проблемите. Това няма нищо общо с типа на управление. Той може да бъде само два вида – нека ги наречем условно „респект към личността” и „респект към правилата”. За да онагледя разликата, ще илюстрирам с два примера.

Компания, управлявана на принципа на „респект към личността”, много прилича на хайдушка чета. Лежи си войводата на тревата, пийва си руйно винце и си хортува с байрактаря. Когато огладнее, войводата се приповдига, оглежда се, забелязва Иван и му нарежда да заколи агне и да го опече. Ако обаче по-наблизо се е оказал Стоян – той ще свърши работата.
Ако беше така само с агнето – как да е. Обаче на практика войводата решава по същия начин за всичко – и хайдутите знаят това. Ето защо когато има да се свърши нещо неприятно, всеки гледа да не се мярка пред очите на шефа.
Бие ли се смело четата (това, за което всъщност е създадена)? Определено. Дори проявява чудеса от героизъм. Друг е въпросът, че с подвизи се влиза във фолклора, но реалният резултат от него често е повече от съмнителен. Но има и далеч по-сериозен проблем.
Четата се бие, докато убият войводата. После тя престава да съществува, понеже няма установени нито йерархия, нито правила, не е ясно кой има право да командва отсега нататък, а под писъка на куршумите избори трудно се правят. И резултатът е винаги един и същ – кой накъдето му видят очите… Няма я личността, няма го респектът, всичко е хаос.

Компания, управлявана на принципа на „респект към правилата”, прилича на армия. Спомнете си Древния Рим – след убийствен поход легионът спира и веднага започва да строи лагер – и всеки знае какво точно трябва да направи. Ако случайно е прекалено изморен или просто не е в настроение да копае ров – следва сурово наказание. При това никой не гледа дали вчера си бил герой или колко варвари си изтрепал през годината – сега трябва да копаеш. Правилата са такива, няма как.
(Впрочем, правилата се спазвали строго и по време на бой – благодарение на тях римската армия придобива прословутата си съгласуваност и праща в историята „непобедимата” фаланга на Александър Македонски… )
В армията е ясно кой на кого се подчинява и това не търпи тълкувание, нито пък се правят изключения понеже някой бил много талантлив или племенник на някого си… Ако убият командира, ясно е кой го заменя. Може да унищожите половината от една добре обучена армия – и другата половина ще продължи да се бие, все едно нищо не се е случило. Е, зависи и от мотивацията, разбира се.

Предимствата на компания, управлявана на принципа на респекта към правилата, са очевидни – ако закъснееш за среща, знаеш точно какви ще бъдат последствията. Дали шефът е в настроение или не няма никакво значение. Ето защо ти предварително може да прецениш готов ли си да платиш съответната цена и да промениш съответно организацията на деня си. (Със сигурност мога да предположа, че не можеш да си позволиш да платиш цената – ако мнозина почнат да го правят, правилата веднага ще бъдат променени – но и ясно оповестени).
И все пак повечето компании у нас се управляват на принципа на респекта към личността. Причините за това са много, ще изброим само най-важните от тях:

1. Скрити комплекси на управляващия :
Има такъв виц: „Бъдете пълен отличник в основното училище, много добър в елитната гимназия, прилежен студент в университета – и след дипломирането може да разчитате на интересна и добре платена работа във фирмата на оня ваш съученик, когото непрекъснато гонеха от час в основното училище и едва успя да завърши СПТУ…” За съжаление, точно така е – голяма част от нашия – особено дребен и среден - бизнес е оглавен от случайни хора. Всяка нощ те сънуват, че контролът им се изплъзва – и затова на следващия ден преднамерено унижават подчинените си, за „да си знаят мястото”. Духовната нищета на подобни личности понякога взема наистина анекдотични размери – през 90-те години един собственик на малка фирма отне служебните мобифони на подчинените си и парализира дейността на компанията. Не ставаше дума за пари – всички бяха на „сити” – тарифа. Не – просто негов партньор (на същия акъл!) отбелязал след една среща, че когато пред всеки има мобифон, не се разбира веднага кой е шефът. Тогава не всеки можеше да си позволи мобилен апарат, та…

2. Правилата не отговарят на реалностите
Бай Иван закъснява за работа вече за втори път през този месец. Съгласно Вътрешните правила на фирмата подлежи на уволнение. Обаче… Собственикът, господин Иванов, много добре знае, че за тази мижава заплата друг стругар няма да намери. Ето защо той започва вика за очи – а после обръща всичко на шега – „абе, няма ли най-накрая да свърши тази кайсиева ракия, че да почнеш да ставаш навреме,,,”. Работниците се смеят, инцидентът е изчерпан, впоследствие обаче е овикано онова младото момче, организаторът на производството – защо не е работило с хората, защо не е обяснило на бай Иван отговорностите му и т.н…

3. При добре работещи правила ръководителят се чувства „излишен”
Това е нещо, което винаги ми е било трудно да разбера. Аз винаги съм се опитвал да настроя системата така, че да работи сама – и да оставя за себе си само контролните функции. Имал съм колеги обаче, изпитващи перверзното (в смисъл на мазохизъм) желание да бъдат будени по пет пъти на нощ, за да им се докладва, че звукът на компресора се променил, но човекът от поддръжката вече бил извикан… Подобен близък контрол има смисъл когато обучаваш нов екип, но впоследствие е повече вреден, понеже стимулира хората да не поемат отговорност. Така де – защо да вземам аз решение, както мога да събудя шефа? И в много фирми това се отчита като героизъм от страна на шефа – горкият, не може да мигне, решавайки проблемите – вместо като чист идиотизъм.
Възможно е и тук да действа механизмът от точка 1 – ако не съм аз да им кажа какво да правят – загубени са. Значи, аз съм най-умният, най-значимият, най-, най-…

4. Ръководителят не е готов сам винаги да спазва собствените си правила
Да бе – наредихме да се изключват телефоните по време на оперативка – но ако ме потърси някой от Борда на директорите? Или важен партньор? Останалите около масата най-много да ги потърси жена им – да пита какво да сготви довечера. Но мен…
Само че ако едно правило важи за Иван, но не и за Иванов – това не е никакво правило. Достатъчно е да посетите някоя производствена фирма и да видите как работниците до машините са със специално облекло, а мениджърите или директорът се разхождат в цеха, облечени в скъпи костюми – и може да не питате за правила. В краен случай шефовете трябва да са с манти – но не само когато посрещат репортери.

Изобщо, да управляваш да базата на респект към личността е приятно и удобно – затова мнозина го правят – и дори постигат известни успехи. Но да говориш за визии, мисии и да мечтаеш да станеш лидер на международния пазар при подобна организация е доста неуместно.
Основните проблеми на този вид управление са два – липса на обратна връзка и невероятно интригантство във фирмата. И ако първият може да бъде компенсиран донякъде от личността на управляващия (да успее да си наложи да не реагира остро на неприятните истини), то интригантството е бомбата със закъснител.

Спомнете си началото на статията – защо българите са интриганти? Понеже управлението чрез респект към личността създава среда, в която това е изгодно.
При правилата – и да информираш, знае се какво ще последва. Нарушено е правило еди кое си, виновният получава полагаемото му се наказание, ти си доносник, но не и интригант.
Интригант ставаш, когато нарушението (и респективно наказанието) зависят от субективни фактори – най-вече от настроението на шефа. Тогава можеш да избереш подходящия момент (например точно след като шефът е научил, че конкурентът му си е купил по-скъпа кола от неговата) и да подметнеш, че Петров се оплаква от размера на заплатата си. Не, не е споменал цифри, но видите ли, било му трудно да живее с толкова пари…
Строго погледнато, Петров не е нарушил никакво правило и във фирма с респект към правилата или нямаше изобщо да реагират (почти сигурно), или щеше да последва кратко разяснение какво се нарича „пазар на труда” – и толкова. Обаче при оня, с по-евтината кола…

Ето защо винаги съм твърдял, че всички тиймбилдинги и прочие такива са просто едно леко разтоварване от действителността, но не изграждат екип. Нищо че организаторите им четат все по-дебели книги, отварят „комуникационни канали” и помагат на Иван да разбере, че колегата му Петър от съседното бюро го топи пред шефа поради дълбока неизживяна травма от детството – когато бил в забавачницата, веднъж не си изял кифлата и Мимето го обадила на другарката… Когато научи за кифлата, Иван се просълзява, прегръща Петър и двамата удрят по една гроздова. С което целта на тиймбилдинга е постигната.

…Колективът ще бъде в плен на интригите, докато начинът на управление прави това изгодно. Никакво ядене и пиене няма да променят нещата, ако не се премине изцяло към респект към правилата. Но това пък ще остави без хляб доста хора (освен да дават консултации, те друго не умеят и ще умрат от глад), ще намалее оборотът на заведенията и хотелите и изобщо животът ще стане по-скучен.
Понеже някакси не върви просто да си кажем – хайде да отидем да хапнем и пийнем някъде, да се отпуснем малко. Много балкански звучи. Друго си е да обявиш, че изграждаш екип.

Но щом е съчетано с добре заредена маса – лошо няма.

Преди да счупим клечката…

Допускам, че сред читателите на този блог има хора, които не харесват настоящата си работа. Не че у нас има обективни причини за това – заплащането толкова високо, че повече няма накъде, фирмената култура по-културна от потомствен лорд, колегите – един през друг по-екипни играчи и и през ум не им минава да те натопят. Но все пак – както се казваше преди доста време – на места има някои отделни недостатъци, които ние, с общи усилия… Само не знам дали ще бъде в този живот.

Обаче недоволството от заеманата в момента позиция често има и друг корен. Ще се опитам да го обясня с една притча:

Живял някога един момък. Дошло му време за женене, но ето ти беда – той не харесвал нито една от девойките наоколо. Тази била дебела, другата ниска, третата – празноглава – и т.н. И когато сериозно започнал се отчайва, веднъж момъкът минавал през гъста гора, насреща му излязъл старец, който се оказал магьосник – както си му е редът във всяка уважаваща себе си притча. Та, магьосникът изслушал оплакванията на младежа, усмихнал се, извадил от джоба си една кибритена клечка и му я подал. После обяснил:

„Когато счупиш тази клечка пред някоя девойка, момичето веднага ще започне да се преобразява и ще стане такава, каквато ти искаш да бъде. Успех!”

Младежът благодарил, взел клечката и хукнал към дома си. А вечерта я счупил пред настоящата си приятелка и се случило чудо – момичето започнало да се променя. От ден на ден ставало все по-хубаво, по-умно и по-влюбено в нашия човек. След около месец, те се оженили.

Но след известно време изведнъж промяната тръгнала в неочаквана посока – младата съпруга започнала да погрознява, да оглупява, да вдига скандали всеки ден…Накрая младежът не издържал и тръгнал към същата онази гора…

Магьосникът бил вече там и го чакал на пътеката.

„Излъга ме ти…- горчиво възкликнал младежът – Магията ти вече не действа.”

„Ами –поклатил глава другият – Магията си действа, но…Сега ти непрекъснато търсиш недостатъците на жена си и много държиш наистина да намериш такива…”

Всъщност мога да добавя много малко неща. Притиснати от обстоятелствата, отчаяни или просто озлобени към предишния си работодател, ние възприемаме предложената ни позиция като подарък от Небето – и виждаме само достойнствата й. А и човек винаги се надява на по-добро… Но след започването на новото място принудата вече я няма, сигурността в утрешния ден се завръща и се появява прословутото българско „абе аз не се ли минах?” И изведнъж забелязваме, че колегата на същата позиция (но доста по-опитен и с огромен стаж в компанията) получава повече от нас… Как другояче да си го обясниш, освен че магическата клечка вече не действа?

…Изборът на месторабота и оценката впоследствие на заетата позиция са последните неща, които човек трябва да прави под влияние на емоциите. За девойките не знам, но като човек с доста голям опит и познаващ пазара на труда у нас, мога смело да заявя, че в един регион разликите между работодателите далеч не са толкова големи, колкото им се иска на някои. А от друга страна, започва се почти от нулата. Така че – помислете дали си струва.

Е, вълшебна клечка не мога да ви дам, но поне и аз да пожелая като магьосника:

Успех!

Златният пръстен

…Веднъж при Майстора дошъл един младеж и започнал да се оплаква, че околните непрекъснато го подценяват, не искат да признаят качествата му и изобщо – не може да намери мястото си в живота. А после помолил да бъде научен да се справи с това.

Майсторът изслушал всичко внимателно, а после свалил златния пръстен от ръката си:
- Ето, вземи го и иди на пазара да го продадеш. Но искам за него не по-малко от една златна монета. Щом ми я донесеш, ще започнем с обучението.
Младежът грабнал пръстена и хукнал към пазара. Там обаче го очаквало разочарование –никой не искал да даде исканата цена. Всички търговци обяснявали, че пръстенът тежи по-малко от една златна монета, следователно… Виж, за няколко медни или сребърни - можели евентуално да помислят - но не и повече.

Младежът обиколил всички търговци и навсякъде получил отказ. След няколко часа с наведена глава той се върнал и признал поражението си.
- Не струва златна монета, значи… - замислено повторил Майсторът – Какво пък – не е лошо да разберем каква все пак е истинската му цена. Я иди при ювелира.
Младежът тръгнал обезсърчен, но там го очаквала друга изненада – ювелирът дълго въртял в ръцете си пръстена, а после въздъхнал:
- Да, правен е от велик майстор, но повече от шестдесет златни монети не мога да дам за него. Времената са трудни.

На връщане младежът почти тичал, за да съобщи радостната новина. Но когато я чул, Майсторът само се усмихнал, взел пръстена и отново го сложил на мястото му. А после обяснил:
- Ето – и ти си в същата ситуация – само експерт може правилно да оцени истинската ти стойност. Защо очакваш да го направи първият срещнат…?

С което всъщност обучението на младежа било завършено.

Предполагам, че много от четящите тук са депресирани от ниската си цена на пазара на труда. Искам да им обърна внимание на две неща:
1. Това, че някой е назначен за Специалист човешки ресурси или мениджър, не го прави автоматично експерт по въпроса. Нещо повече – дилетантът с диплома си остава дилетант до момента, в който натрупа достатъчно опит в практиката и го добави към изучаваното. Но дори и тогава истинските експерти са единици, понеже човешките качества са твърде деликатна материя. Иска се и известна доза призвание.
Така че доста (с риск да обидя някого бих казал – много повече от половината) хора, които набират персонал, всъщност не умеят да го правят. И за да не се „минат”, винаги посочват смешно ниска цена за труда ви.
2. Ако обаче двама или повече експерти ви дадат еднаква оценка, длъжни сте да я приемете, дори и да ви звучи обидно. Най-вероятно сте пристрастни и нямате реална представа за истинските си възможности – или за потенциалните трудности, които ще срещнете на търсената от вас позиция. В този случай изходът е да работите върху себе си, временно понижавайки претенциите си. Това е единственият начин да избегнете депресията от трупащите се откази – а в някои случи – и да не умрете от глад.

Както бе казал един известен културист, коментирайки своя детска снимка – не е важно откъде ще тръгнеш, а – докъде ще стигнеш.

Успех!

Тънката връв, която удържа слона

Веднъж гледах научнопопулярен филм за животните. Там показаха слон, вързан за една ограда с много тънка връв – толкова тънка, че едва ли би удържала и куче. Но огромното животно обикаляше само в определената му зона и изобщо не правеше опити да се освободи; щом усетеше и най-лекото подръпване, веднага се връщаше обратно.

По-късно водещият обясни, че в това няма нищо странно и че това поведение е резултат от специална дресировка – отначало завързват за голямо дърво малкото слонче с дебела верига, която то не може да скъса. Не че не се опитва; но скоро осъзнава, че усилията му са безсмислени. Впоследствие заменят веригата със здраво въже – просто така, за всеки случай. На практика почти няма опити за освобождаване, но ако все пак младият слон опита, той отново не успява.

А след известно време слагат обикновена връв – тя, естествено, не може да удържи слона, но това вече не се налага – той вече е вързан в съзнанието си. Знае, че не може да постигне нищо и дори и не се опитва. Инстинктът му за свобода е трайно блокиран.

Със същата тънка връв са ограничени и повечето от нас и тя се нарича „не мога”. И въпреки че това е любим похват на някои ръководители – да внушат на подчинените си, че са стигнали до тавана на развитието си и не могат да постигнат повече (често така се избавят от бъдещи конкуренти за мястото си или от загуба на ценни кадри) – в повечето случаи ние се „завързваме” сами. Не успях да се справя на тази позиция, значи... А дали просто не си бил твърде млад, а проблемите – по-сериозни от дебела метална верига? Да, обаче аз опитах на друго място отново и... Кой знае. Може би вече си бил обзет от съмнение в собствените сили, а може би все още въжето е било прекалено здраво за опита и уменията ти. Впрочем, у нас има доста позиции, на които и най-опитният мениджър трудно би се справил. Просто нещата са организирани по такъв начин. Е, разбира се, има мениджъри, който са се разминали с описаната техника за опитомяване и нямат съответните вътрешни бариери; те просто късат връвта и си отиват – но тази статия не е за тях.

Това, което се опитвам да споделя е, че човек не бива да слага равенство между представянето си на определена позиция (при това субективно оценено) и реалните си качества, които би могъл да прояви в по-подходяща среда. Или ако все още ги няма – съответно да ги придобие. Важното е да не допуска тънката връв на страха да го задържа към посредствеността.

Успех!

Промяната - струва ли си?

…Някога, преди много години, имало един укрепен град. Пред стената, която го опасвала отвсякъде, точно до единствената врата, често седели двама мъдреци.

Веднъж пристигнал някакъв младеж, спрял до тях и споделил, че смята да се пресели именно в този град. И в тази връзка живо го интересувало какви са хората тук – добри, състрадателни –или…?
„А какви бяха хората там, откъдето идваш? – попитал първият мъдрец.
„Лоши и злобни – отговорил младежът – Затова и реших да се махна оттам.”
„И тук са такива – свил рамене първият мъдрец - Злобни и завистливи. Няма да ти харесат.”
Младежът смутено кимнал, поколебал се за миг и с наведена глава тръгнал обратно…

Няколко дни по-късно пристигнал друг младеж и задал същия въпрос. Първият мъдрец отново попитал – а там, откъдето идваш…?
„Там хората бяха добри и отзивчиви – признал младежът – Но избухна голям пожар, унищожи всичко и…”
„Е, и нашите хора са добри и никога няма да те изоставят в беда. Спокойно можеш да се заселиш тук”.
Младежът радостно благодарил и влязъл през голямата градска врата. Когато той изчезнал от погледите им, вторият мъдрец попитал:
„Защо излъга и двамата? Нашите хора са като всичко останали – има и добри, и лоши, и злобни, и готови да помогнат…”
„Знам – усмихнал се първият мъдрец- Но не съм излъгал. Просто за всеки хората са такива, каквито той е свикнал да ги вижда…”

Почти винаги идва момент, в който човек обмисля смяна на работното си място и често мотивацията му е силно негативна – тук хората са едни… А, виж, ТАМ – друга работа.

Страхувам се, че някого го очаква голямо разочарование – след половин година почти със сигурност ще се окаже, че и там хората са като тези тук, ако не и по-лоши. Впрочем, нека не лепим етикети, понеже както кучето скачало според тоягата, така и човешките същества се държат съгласно правилата на средата, в която се намират. При това, обърнете внимание – не писаните правила в главното фоайе (до политиката по качеството), а другите - които са в главите на служителите. Как оценяват персонала – на база утвърдени и предварително обявени показатели или според това кой пръв е успял да се усмихне на шефа? Ако се появи проблем – търси ли си персоналния отговорник или наказват всички наред – с цел да бъде сплотен екипа (в общото нещастие)? И ако все пак намерят лично отговорен – опитват се да разберат какво не му е достигнало да се справи – или показно го разстрелват пред строя?

(Изрично подчертавам – щом една фирма стои добре на пазара, тя има адекватна на него среда от гледна точка на ефикасност. Това, че ситуацията психологически не ви устройва, си е по-скоро ваш личен проблем – родили сте се на грешното място.)

Хората като средни стойности са еднакви навсякъде. Е, може би ако се местиш от експерт във Външно министерство на мениджърска позиция в мандрата в село Горно Нанадолнище, колегите ще се различават малко по общата си култура – но дотам. Но ние не визираме култура, а поведение спрямо околните – етично или не. То се формира само и единствено от средата и от нищо друго. Нещо повече – един и същи служител се държи по съвсем различен начин в две различни фирми – понеже поведението, което е печелившо в едната, в другата носи само негативи. Ако не успее бързо да се промени – напуска. Така че промяната е оправдана само от гледна точка на средата, която пък е резултат от налагани определени правила. Ако тези около вас не ви устройват и сте сигурни, че на новото място ще са по-приемливи – напускайте. Ако обаче разчитате, че просто ще оставите тук лошите хора и ще отидете при ангели – не се надявайте. Казват, че се случвало само в края на човешкия живот и далеч не с всички.

Успех!

Покерът на живота

Нежеланието да бъдеш хищник не освобождава от участие в хранителната верига.

...Представете си, че се разхождате по улицата и изведнъж виждате ярките светлини на игрален дом. Пред него са спрени луксозни коли, а отвътре се носи приятна музика. Вие влизате.

В единия ъгъл има маса, на която няколко добре облечени мъже играят покер. Около тях се суетят красиви млади жени – вероятно, любовници. Пред всеки от мъжете има голяма купчина пари.
Може би ви се иска да се включите в играта? Вероятно. А може просто да свиете рамене и да се върнете обратно на студената мрачна улица.
Но ако все пак решите да се участвате, на вас ви е необходимо нещо много важно. Какво?

Е, някакви пари, естествено. И здрави нерви, както и умение да се рискува и блъфира. Без всичко това шансовете ви да не загубите парите си са минимални. Вероятно ви е необходим и опит. Но най-важното, без което не може да се включите в играта, е ПОЗНАВАНЕТО НА ПРАВИЛАТА.

Ако искате да играете, трябва да ги научите. Ако не – остава градинката пред блока, в която безработните играят белот. Там – дори да не сте майстор – няма проблем да се включите. И вероятно ще изпитате известно удоволствие. Само че… Ако сте честни пред себе си, отвреме навреме вие ще си спомняте ярките светлини на игралния дом, купчините пари пред луксозно облечените мъже и скъпите коли отвън. И с огорчение ще въздъхнете – е, да, ако имах първоначалния капитал…За опита и уменията вероятно няма да си признаете. А за ПРАВИЛАТА НА ИГРАТА изобщо няма да ви мине и през ум.

Целта ми не е да рекламирам хазарта, а да ви уверя, че и в кариерата е същото. Или чукаш белотче с безработните пред блока, или учиш правилата на голямата игра. При това – не от книги (има доста ръководства по въпроса) – а от някой опитен играч. И той изобщо няма да ви пита дали правилата на покера ви устройват или не – те са си такива - и толкова. Ако почнете дълго да спорите с него, той накрая ще свие рамене и ще ви прати в градинката пред блока. Или – мислено – на едно друго място.

Да обяснявате на опитния играч, че правилата не ви харесват и че покерът трябва да изглежда по друг начин – например, да печели играчът с диплома от чужбина или младият, на когото трябвало да се даде път, или този, който бил неудачник и живеел зле – си е чисто безумие. Ако покерът не ви харесва, измислете подобна игра, наемете помещение и чакайте някой да дойде да играе в него по ВАШИТЕ правила. Страхувам се обаче, че така и няма да дочакате.

Но, разбира се, може да кажете на опитния играч, че е лицемер (блъфира), че е страхлив (не вдига мизата винаги) и т.н. Това е лесно и облекчава душата – вашата, разбира се. Неговата не се взема под внимание, понеже – изглежда очевидно – той и така няма друга работа, освен да ви учи. Длъжен е да го направи, при това уроците трябва да ви харесат и материалът в тях трябва да е съобразен с личните ви предпочитания и вкусове. И естествено, трябва да е напълно безплатно...Дали?
Е, всеки има право да иска от живота каквото му хрумне. Друг е въпросът какво ще получи.

...Но винаги ще има добре облечени мъже със скъпи коли и много пари пред тях, както и безработни в градинката пред блока. Е, ако някой направи световна революция… тогава не знам. Но не ви съветвам да разчитате прекалено на това.

Затова учете правилата на кариерата – пардон, покера – или когато ви омръзне да слушате подмятанията на жена ви колко зле живеете, просто слезте пред блока. Там ще намерите партньори за карето, които ще ви разберат, понеже мислят точно като вас.

Изборът е изцяло ваш.

Резултатът зависи от подхода

(Продължение на "Правилните въпроси" и "Негативните емоции")

И така – в предишната част стигнахме до момента, в който ви е обзел мотивиращ гняв, изготвили сте план за действие и почвате да го изпълнявате. Стоп!

Хайде да видим на какво се базира вашият план. За да бъде работещ, той трябва да съдържа:


1.Анализ – какво (а не кой!) е предизвикало проблема. Причините винаги са организационни. Дори да изглежда, че става дума обикновена човешка грешка, това е повърхностно впечатление. За да сбърка някой, той или не е обучен, или е претоварен с работа, или е некомпетентен за заеманата длъжност, или не е мотивиран. Всичко изброено е последствие от нещо, което някой е заложил или оценил неправилно. Задължително открийте корена на проблема. Добра идея е да проверите възниквали ли са в миналото подобни трудности, колко често – и как са били решени. Никога не се страхувайте да посочите поне пред себе си истинския виновник – дори той да се намира в йерархията високо над вас.
2.Планът трябва да се състои от две части – краткосрочна (коригиране на последствията) и дългосрочна (премахване на причините). Огромното мнозинство от мениджърите се ограничават само с първата част и непрекъснато потвърждават поговорката, че човекът е единственото животно, способно няколко пъти да се спъне в един и същи камък.
3.Трябва да се убедите, че разполагате с необходимите ресурси поне за първата част. Ако не е така, поискайте си ги. Самоубийствено е да обещаете подобрение, с ясното съзнание, че нямате възможност да го постигнете.
4.Уточнете сроковете – стъпка по стъпка. Аз поне не вярвам в чудеса и не съветвам и вас да разчитате на тях. Всяко нещо изисква съответното време. Тук върху вас ще бъде оказан огромен натиск, на който е много важно да устоите. Това е единственият начин впоследствие да си спечелите име на човек с трезва преценка. Ако се нуждаете от помощта на хора, които не зависят от вас, постарайте се те да поемат съответния ангажимент писмено.
5.Определете обективни показатели, по които ще следите как се развиват нещата. В никакъв случай не разчитайте само на собствената си субективна преценка.
След това започнете изпълнението, като е желателно на база на последната точка да подавате междинна информация към началниците си. Това е единственият начин да отслабите натиска върху себе си.

После идва най-трудното – да се дистанцирате емоционално при контрола върху изпълнението. Ако хирург се страхува, че може да засегне важен орган, той няма да бъде в състояние да оперира. И понеже подобно дистанциране не се учи от днес за утре, опитайте се да го практикувате още преди да са дошли неприятностите. Започнете с това да не се радвате прекалено на постиженията си, а после – да не приемате като трагедии грешките си. Мениджъри, който на всяка цена държат винаги да бъдат отличници и случайна тройка ги довежда до депресия, нямат бъдеще.

Не забравяйте – в общия случай началниците ви нямат интерес да се провалите и ще са склонни да ви помагат. Ако не е така, единственият възможен изход е да помислите за смяна на работата. За съжаление, има хора, които градят кариерата си на чуждите грешки и срещу това нищо не може да се направи. Ако сте жертва на подобна ситуация, можете само да извлечете съответните поуки от нея. Все пак, ако нещата не се получат и след коригиращите действия, отговорете си честно на следните въпроси:

1.Успях ли наистина да открия корена на проблема?
2.Във възможностите ми ли беше решаването му?
3.Направих ли всичко зависещо от мен?
4.Успях ли да обясня навреме, че проблемът е нерешим, понеже произтича от несъвършенства в структурата или формални и неработещи правила? Как и пред кого се опитах да го направя?
5.Има ли в компанията човек, който щеше да се справи по-добре от мен? Ако да – кой и защо? Какво ми пречи да бъда като него?
Отново ще повторя казаното в други статии – качествата на човека и постиженията му са две различни неща. Първото зависи само от вас, второто – до голяма степен и от средата, в която работите. Ето защо, вместо да правите трагедии от неуспеха, опитайте се да разберете къде е била причината в случая.

А ако всичко завърши добре, приемете това без излишно самодоволство. Не забравяйте, че успешният мениджър се познава не по това, че решава бързо проблемите, а че не допуска възникването им. Така че, проверете къде другаде в работата ви може да сработи механизмът, довел до трудната ситуация и внесете необходимите корекции. Доста глупаво е да започнете да копаете кладенец, едва когато ожаднеете.

Успех!

Негативните емоции

Продължение на публикацията: "Правилните въпроси"

И така – продължаваме да си задаваме „правилните” въпроси. В предишната статия събрахме информация за проблема и стигнахме до заключението, че той е сериозен. А после?
След това стигаме до отчаянието – че не знаем какво да правим. Тук ще си позволя едно отклонение.

Аз деля приемливо успешните мениджъри на два условни типа – „тигри” и „мечки”. Първите нанасят впечатляващи удари, предизвикват възхищението на управителя – но редуват силни и слаби изяви и никой не може да предскаже каква ще е следващата. Вторите имат сравнително равномерно представяне. За „тигрите” резултатът е начин да получат похвала, за „мечките” той е единствено важното. Тоест, говорим за различна степен на зрелост на мениджъра. Обикновено всички започват като „тигри” и – ако имат късмет – завършат като „мечки”. Много интересно е какво ще се случи, ако мениджъри тип „тигър” и „мечка” бъдат принудени да се състезават – обикновено първият бързо взема преднина, после другият постепенно го настига, надминава го с лекота и … първият остава да лежи задъхан на пистата. После се изправя с наведена глава и – ако има късмет – почва да променя мисленето си. Обикновено обаче няма.

„Тигрите” се отчайват много лесно, понеже са психически неустойчиви и силно се влияят от оценката на околните. „Мечките” са повече реалисти. Но и едните, и другите могат да стигнат до извода, че не знаят как да продължат.

Само че в това няма нищо срамно. Аз самият винаги казвам „не знам”, ако не са ми известни поне 80% от отговора (иначе има риск да подведа питащия). Само че повечето хора не са изживели комплексите си, страхуват се да поискат помощ и влизат във фазата на страха.

”И какво ще стане сега с мен?” Логично е да се отговори – най-много да ме уволнят. За някого това не е проблем, понеже получава привлекателни оферти средно веднъж на два месеца (със сигурност познавам поне един). За други е. Но едва ли ще бъдете уволнени за това, че сте забавили някакъв доклад с два дни. Или че не сте направили анализа, който… Тук има доста вярна рецепта за успех – никога не забравяйте какви са основните ви функции. Ако сте производствен мениджър – осигурете достатъчна като количество, евтина и качествена продукция. Ако сте търговски мениджър – много поръчки с добра печалба за фирмата. А че не сте успели да подготвите ефектна презентация на тема „мисия” или „иновации” … или в склада нямало надписи… не е толкова важно. Ще ви критикуват, но ще ви простят. Никога не забравяйте обаче за какво точно са ви назначили. Тоест, първо се научете от какво наистина си струва да се плашите. Правете разлика между смисъла на обвиненията и тона, с който са казани. Последното често е просто театър.

Но как да разберем къде е истината? Много просто. Визирайки човека, от когото смятате, че идва опасността за вас, винаги си задавайте въпроса: „А какъв интерес има той да се проваля?” Ако не намерите разумен отговор, значи виждате призраци. А ако намерите… проверете. Възможно е просто така да ви се струва.

Следващата фаза е гневът. Ако го насочите „навътре”, той става деструктивен, понеже се превръща в самообвинение. Никога не го допускайте! Вие не сте лоши (некадърни, некомпетентни, невнимателни и т.н.) Вие сте избрали (до момента) неправилна линия на поведение. Тя обаче не е част от вас и може да я промените още от утре.

Гневът трябва да е насочен навън, но не адресиран към конкретна личност, която е виновна за проблемите ви, а по-скоро като към жури, което първият път ви е подценило. Но сега ви се дава втори шанс и… Докажете се, а после решавайте да мразите или не. Вероятно вторият път ще получите исканата от вас оценка и всичко ще бъде забравено. Но гледайте на всичко като на състезание, не като на война. Разликата е, че на фронта накрая не си стискат ръцете. На ринга обаче винаги го правят.

И когато мотивиращият гняв ви обземе напълно, не се борете с него, напротив – насладете му се. А после внимателно изработете план за действие, който да премахне проблемите, поставили ви в тази неприятна ситуация. Разбийте го на точки, запишете го и сложете срокове.

И с изненада ще установите, че гневът всъщност вече си е отишъл и започва истинската работа.

Правилните въпроси

Когато човек се сблъска със сериозен проблем в живота или работата си, той изпада в стрес, който можем да разделим на няколко стадия:
1. Уплаха пред неизвестността (събиране на информация за проблема - доколко опасно е това, имам ли решение?)
2. Отчаяние (много опасно е, не знам какво да правя)
3. Страх ( и какво ще стане с мен сега?)
4. Гняв (не, няма да допусна да се проваля, каквото и да се случи - изработване на план за действие)
5. Успокоение (контрол върху изпълнението, коригиращи действия)
6 а. Примирение и понижена самооценка (направих всичко, но не се получи – явно толкова са ми възможностите)
6 б. Радост и повишена самооценка (успях да реша проблема, вероятно ще мога и следващият път).
Зациклянето върху който и да било от етапите неминуемо води до провал и е много важно човек да не го допуска, а своевременно да потърси помощ (резултатът от т.5 и т.6 зависи от опита и уменията). По-долу ще анализирам първия етап, а – може би в следващи статии – и останалите.

И така – кои са правилните въпроси, когато открием проблема и сме вече уплашени?
Нека си представим, че нещата в един от филиалите на фирмата не вървят добре – резултатите са незадоволителни. Изпращат мениджъра Иванов да изясни ситуацията. Той отива, събира служителите и пита: „Защо допуснахте това?”
Това е абсолютно погрешен въпрос. Той отключва защитните механизми у хората (виж точките по-горе), те изпадат паника и или мълчат и свиват рамене, или започват да сипят нелепи оправдания, или реагират с гняв и контраобвинения – „захвърлили сте ни тук, никой не ни помага”. Атмосферата е разрушена от самото начало, Иванов започва да крещи и да заплашва, а после се връща и прави списък с предложение за наказания. Резултат – скоро някои служители от филиала напускат и нещата стават още по- лоши.

След това изпращат друг мениджър – Георгиев. Той също събира служителите и спокойно започва да пита: „Какви са причините, за да не вървят нещата добре – липса на ресурс, на обучение, промени в ситуацията на пазара, нереално поставени цели…?” И тaка, докато хората се отпуснат и започнат да търсят отговорите (не забравяйте, те също са уплашени и може изобщо да не са го направили, т.е. да се намират в стадиите на отчаянието или страха). Георгиев анализира, предлага решения и ги подтиква да минат в следващия стадий – на гнева – „можем да го направим!”

Каква е разликата в подхода на двамата мениджъри и какво заключение можем да направим за качествата им? Че единият е по-нетактичен и емоционален? Не. Заключението е – Георгиев задава правилните въпроси, понеже знае голяма част от отговорите (вероятно на база опит и аналитични способности). Иванов не знае нищо, самият той е на етап „отчаяние” и дори (много вероятно) просто търси изкупителни жертви. Ето един пример как само по начина на задаване на въпросите можем да преценим уменията на един мениджър.
(Руснаците са по-облагодетелствани от нас – в техния език има две форми на „защо” – „почему?” (защо?) и „зачем?”(по каква причина?). Първата е за децата, втората – за ръководителите.)

Някой вероятно ще попита – а откъде трябва да започне човек в началото на кариерата си? Кои са първите въпроси, които трябва да си зададе, за да се предпази от бъдещи неприятности? Моят съвет е:
По отношение на себе си – какъв съм аз (добър, лош, квалифициран, опитен и т.н.), как оценявам възможностите си (мога ли да се справя на тази позиция или не), какво правя за себе си (развивам се, обучавам се – или нищо)?
По отношение на околните – какво изпитвам спрямо колегите и защо, доколко мнението (оценката им) е важна за мен, какво правя аз за тях?
По отношение на средата – какво чувствам по отношение на фирмения климат (прави ме щастлив или не, защо), какво мисля за него (ако не ме устройва – защо, къде е причината – в мен или в средата), какво правя, за да променя тази среда - и опитал ли съм изобщо?

Отговорите на тези въпроси – ако са честни – ясно ще покажат къде откъде може да дойде опасността и ще ви научат да правите обективна оценка. Задавайте си ги поне веднъж месечно. Останало – познаването на средата и механизмите на управлението й – ще дойде постепенно, с натрупването на съответния опит.

Успех!

Князът и трофеите

Живял някога един княз – и понеже източниците на доходи в страната му били доста ограничени, той ги допълвал, като непрекъснато завладявал нови територии.
Ето защо в началото на годината събирал огромна армия и тръгвал на път. Тогава командирите и войниците му тайно въздишали, понеже по онова време за участие в подобни походи не се плащало почти нищо, а рискът да загинеш бил съвсем реален. Само че никой не ги питал.

Когато стигнел до някой укрепен град, князът спирал и построявал огромен лагер. После викал някого от командирите си и му нареждал да превземе града със своя отряд – армията била толкова голяма, че на предната линия просто нямало място за всички. Но князът бил по своему справедлив и изпращал командирите си по ред.

Един успявал да се справи веднага, друг водел изтощителна обсада, а трети просто загивал. В последния случай изпращали нов командир, но накрая градът така или иначе бивал превзет. Тогава войниците го ограбвали и носели плячката на княза, който нареждал тя да бъде добавена към огромния обоз с трофеи, който следвал армията.

В края на годината армията се прибирала, князът вземал половината от всичко за себе си, а останалото делял между командирите, а те – след като отделят своята част – сред войниците си.

Князът се смятал за справедлив човек и когато започвал делбата, дълго се опитвал да си спомни кой е воювал по-дълго и защо – градът ли е бил добре укрепен или просто не било подходено както трябва. После изисквал същата безпристрастност и от командирите си и те я проявявали, понеже иначе рискували да останат без глави.
Но странно – винаги още на следващия ден след подялбата в армията тръгвали слухове, че князът давал на някого повече, понеже съответният човек го хвалел непрекъснато, а на друг по-малко, понеже често критикувал стратегията (това, последното, било чиста измислица, понеже никой не смеел да критикува каквото и да било – но князът много се огорчавал).

А когато почнали да говорят, че имало значение дали си далечен роднина на княгинята например, той накрая не издържал. Наредил да повикат един стар пълководец и го помолил за съвет. Човекът свил рамене и почнал да говори…

…На следващата година князът отново тръгнал на поход. Когато стигнали до първия укрепен град обаче, той извикал ВСИЧКИ командири и ги попитал – а кой иска да превзема?
Те започнали мислено да пресмятат височината на крепостните стени, броя на защитниците, дали градът изглежда богат или не… И накрая един командир излязъл напред.

Това се повторило много пъти; понякога командирите грешели в преценката си и се оказвало, че са загубили много хора за нищо. Друг път градът се оказвал наистина богат, но те самите не доживявали да видят това с очите си. Трети път всичко минавало като по мед и масло.

Но вече нямало обидени. Всеки сам решавал иска ли да рискува или не. Ако успеел, давал половината от спечеленото на княза и събирал хората си да разделят останалото. А който не поисквал нито веднъж да рискува – ами нищо, негова си работа. Просто не го вземали в следващия поход – и толкова.


Както предполагам сте се досетили, визирам бонусната система за поощрение. Всеки ръководител, който просто възлага извънредни задачи (без дори да попита човека дали е съгласен или не) и в края на годината възнаграждава, рискува да бъде обвинен в пристрастност. Това, че човекът искрено вярва, че е разпределил бонусите справедливо, е без значение в случая. Няма как всеки служител да е напълно безпристрастен и честно да си каже, че проектът на колегата му е бил по-труден от неговия собствен, или че другият просто се е справил по-добре. Който вярва в подобна обективност у подчинените си, просто не бива да управлява хора.

Затова пък ако обявиш задачата и че успешното й решаване ще бъде възнаградено (но не и как и с колко точно), всеки има правото да преценява за себе си. Няма по-честен начин за договаряне. А и – както казахме в притчата по-горе – възнаграждението зависи от много неща (най-вече какъв ще бъде реалния ефект за компанията, който не винаги може да се прецени точно предварително). Но няма как после някой да се оплаква, че е бил подценен или излъган – изборът е бил единствено лично негов. Особено добре този подход действа при възлагане на управление на малки и средни проекти, които не изискват прекалено специфични компетенции.

А ако някой никога не иска да поеме отговорност и нищо не може да го мотивира допълнително – е, тогава той сам се обрича на застой в кариерата и си слага етикета „просто добър изпълнител”. За да постигнеш повече, рано или късно трябва да поведеш отряд към някоя вражеска крепост, без да си напълно сигурен как ще завърши всичко така. Просто бизнесът много прилича на война и „пацифистите” не стават командири.

Успех!

Шест основни правила в животновъдството

Напоследък съберат ли се група български мениджъри – и ако са още трезвени, разбира се – те говорят само за две неща – лидерство и иновации. Дан на модата, какво да го правиш. С иновациите не искам да се занимавам за момента, понеже там в много фирми нещата са – видяла жабата че подковават вола – и тя вдигнала крак…

Всъщност, дори е по-лошо. Чу се, че Европа щяла да дава пари за иновации (което е вярно) - хайде сега да разменим местата на струговете и фрезите, за да покажем колко сме иновативни. Или пък да правим консервите триъгълни, понеже никой преди нас не се е сетил. Че всъщност се започва със създаването на среда, която да формира определен тип мислене, че после да настроим към него подбора на персонала и т.н. – то докато стане, другите ще разграбят парите. Затова дай да правим синя лютеница и да даваме интервюта колко сме иновативни.
Има и изключения, разбира се, но те само потвърждават правилото. Иновациите обаче не са предмет на настоящата статия, споменах ги само за пълнота на картината.

А всъщност ще се опитам да анализирам лидерството, като посоча каква е разликата между „лидер” и „успешен ръководител”, както и някои други неща. Понеже тук ще използвам метафора, въведена в бизнес тренингите от Радислав Грандапас (за което му засвидетелствам искреното си уважение), статията няма да бъде публикувана където и да било другаде, освен в този блог (и евентуално в други, надявам се с посочване на източника). Няма обаче да се появи в професионални специализирани сайтове, тъй като това би могло да се сметне за някаква форма на плагиатство. Ето защо повтарям – къде трябва да бъде овчарят го измисли Радислав, не аз. Останалото обаче си е мое.
И понеже напоследък използвам все източни притчи, вече почна да ми струва (сутрин, докато се бръсна) че очите ми леко са почнали да се издължават. За да спра тази опасна тенденция, сега ще останем на наша територия.

… И така, представете си, че сте решили да инвестирате в животновъдство (не ви съветвам, там европарите са малко, но това е само една илюстрация). И така, вие влизате в играта.

Първо, естествено, инвестирате в инфраструктура – кошара, малка къща или колиба за овчаря, съдове за млякото и т.н. После купувате овце. След това се сещате, че те могат да бъдат изядени от вълците и вземате и кучета. Накрая се договаряте с овчаря – така да се каже, задавате му цели – мляко, агнета и т.н. – и бизнесът стартира, а вие се връщате в къщи, където пиете едно уиски и почвате да пресмятате бъдещите печалби.

След около седмица сядате в джипа и отивате да окажете контрол. И там виждате странна картина – овчарят върви пред стадото, като блее вдъхновяващо и размахва гегата. Докато се чудите дали не го е валял дъжд напоследък и дали не е получил възпаление на определена част от мозъка, той се навежда, откъсва шепа трева, дъвче я, за да разбере дали е сочна и ако да – води овцете нататък. Кучетата се мотаят весело наоколо и общо взето, пазят стадото да не се разпилее. В този момент се появяват вълците, кучетата веднага изчезват някъде, овцете биват разкъсани, а овчарят върви все така гордо отпред, докато някой вълк не се хвърли на гърба му…

Звучи ви абсурдно, нали? Напразно. Понеже вие имате пред очите си осъществен идеала на много собственици у нас – лидер (овчарят), стадо, което го следва (среден и низш персонал), мениджмънт (кучетата) и конкуренцията в лицето на вълците. На пръв поглед всичко е наред – лидерът води колектива, мотивирайки го на разбираем език, готов е пръв да посрещне опасността (която обаче никога на идва челно), мениджмънта има свобода и помага на лидера, последният лично проверява и най-малките подробности (т.е. – пасе тревата) и сам решава накъде да води. Дотук сме напълно в рамките на стереотипите и много хора така и не разбират къде е грешката и защо ни изядоха вълците. Ще се опитам да обясня.
(Само моля не ми възразявайте, че хората не били овце. Всеки, който има възможността за избор, но не го прави от нежелание да поеме отговорност, е точно това и спокойно може да си върже едно виртуално звънче на врата. И не се съмнявайте – професионалните мениджъри много добре чуват звука на тези въображаеми звънчета и веднага ви поставят в съответната категория).

И така, да анализираме ситуацията. Кой трябва да осъществява контрола върху стадото? Естествено, овчарят. А за да осъществи контрол, той трябва ли да вижда какво става – например, дали някоя овца куца или се опитва да се отдели от стадото? Определено трябва. Е, как той може да види какво става зад гърба му, след като си е избрал ролята на водач?

Правило 1: Човекът, който осъществява генералния контрол върху дейността, не трябва да бъде водач или лидер.

Това са противоречащи си роли. Не че той не трябва да насочва нещата, но е редно това да става чрез подвикване или чрез изпращане на кучетата (мениджмънта, който обаче също трябва да бъде държан под око). „Овчарят” може да бъде скрит лидер, но не и явен. Впрочем, трябва и да стиска здраво гегата. Не е и негова работа да дава преки указания кой как да си гледа работата (примерът с опитването на тревата изобщо не е преувеличен – ако вие не сте виждали управител да учи бояджия с коя ръка да държи пистолета, аз съм ставал свидетел на подобни неща многократно). Ръководителят не може да си позволи дори твърде категорични „специфични за дейността” нареждания, понеже рискът никой да не посмее да му посочи грешката е твърде голям. Казал шефът „сложете повече боя”, сложили – и всичко станало брак. Но как да спориш с управителя?

Правило 2: Висшият ръководител няма право да нарежда как някой да върши преките си задължения.

Той трябва да дава общи указания и да изисква резултати. Максимум може да посъветва, но не с категоричен тон, давайки да се разбере, че съветът му може и да не бъде изпълнен.
Но някой трябва все пак да води, нали? Трябва. Можем ли да назначим някого за лидер? Според мен не. А да го научим да бъде лидер? Трудна работа. Можем само да му помогнем да развие скритите си лидерски заложби, ако има такива. Но и това е доста рисково – по-добре е да оставим да се появи лидер по естествен път, а ако той не ни устройва, да го премахнем. След два или три опита ще имаме необходимия ни човек.

Правило 3: Лидер не се назначава и можеш само да научиш някого отдалече да прилича на такъв. Но ако той няма вродени заложби, скоро хората ще разберат фалша и ще престанат да го следват.

Тоест, стадото трябва бъде водено от овен, признат от останалите по естествен път и достатъчно разумен да се подчинява. На кого обаче?
На кучетата, естествено, не на овчаря. Мениджърите трябва да контролират лидерите. Което от своя страна означава, че колкото по-високо в йерархията се издигате, толкова „по-малко лидер” трябва да бъдете (звучи доста различно от това, което пише в популярните книжки по мениджмънт, нали? Ваш е изборът на кого да вярвате) Просто плавно трябва да преминете от една роля към друга. Имайте предвид, че едно от най-трудните неща във висшия мениджмънт е именно контролът върху лидерите, които по принцип знаят цената си и че фирмата ще загуби много, ако я напуснат. Тоест, не върви просто да им заповядваш.

Правило 4: Лидерите трябва да бъдат контролирани от по- висшия мениджмънт и да бъдат управлявани без насилие. Лицето на върха не трябва да работи пряко с лидерите, а ако все пак по някаква причина държи да го прави точно с тези хора, първо трябва да смени ролите им и да ги прехвърли към мениджмънта, където те ще престанат да бъдат лидери.

Да се върнем към стадото. Ако то бъде нападнато от вълците, водачът(лидерите) няма да избягат. За кучетата обаче изобщо не е сигурно. От тях може да се очаква всичко, включително и „да станат ортаци на вълците”, както казва народът. Понеже са подли хора ли? Не разбира се – току що видяхме, че това са бивши лидери. Просто за да бъдат максимално успешни, те трябва да бъдат емоционално дистанцирани от проблемите във фирмата (някои не успяват да го направят докрай и страдат много от това, аз самият съм един от тях). А когато успееш да се дистанцираш, идва момент, в който започваш да разсъждаваш дали е по-добре да бъдеш изяден със стадото или е за предпочитане да се прехвърлиш на страната на вълците … или просто да избягаш. Както казват, в подобни кризисни моменти (фирмата е заплашена да бъде разкъсана от конкурентите), се появява бъдещият овчар. Той е човекът, който започва бой с вълците не „защото ще ни изядат” (самосъхранение) , а понеже е лоялен към овчаря, боец е по характер и знае възможностите си. Освен това е достатъчно умен да осъзнае, че предателите ги харесват до време, а после се избавят от тях, понеже който е предал веднъж, вероятно ще го направи отново. Обърнете внимание – не очаквайте от стадото и лидерите му да спечелят битка в подобен момент. По-скоро изведнъж ще настъпи паника и – край. Лидерите могат да помогнат, но трябва да се ръководят от професионалист в управлението.

Правило 5: В кризисни ситуации не допускайте важни решения да бъдат вземани от лидери. Те са добри изпълнители, вдъхновители, но рядко тактици и стратези. Ако трябва, създайте видимост, че решават лидерите, но винаги трябва да ги направлява професионалист.

Правило 6: Ако откриете бъдещия „овчар” сред „кучетата”, никога не го ритайте! Най- неприятната черта на професионалистите е тяхната „злопаметност”, т.е. те не прощават да засегнете самоуважението им. Глупаво или неуместно наказание на бъдещия „овчар” ще ви се върне след време стократно с отрицателни лихви – и вероятно точно в най-лошия за вас момент.

И така, да обобщим – какво трябва да заварите при проверката си:

Колектив, воден от водач, тесен специалист, признат от останалите.
Висш ръководител, привидно дистанциран от процеса, за когото приоритет е контролът, а не лидерството.
Пълен контрол от страна на ръководителя както върху основния персонал, така и върху мениджмънта. Информираност за всичко, което се случва.
Ясна идея у ръководителя кой е способен да го наследи и никакви опити този човек да бъде отстранен, напротив – работи се за развитието му.
Никакъв помен от вълци в опасна близост.

А ако при това овчарят свири на кавал (т.е. поддържането на тази организация за него не е бреме, а удоволствие) и гегата не се вижда (но всички знаят, че я има) – можете спокойно да се приберете в къщи да си допиете уискито…
…До следващата проверка, естествено. Гледайте те да не бъдат нито прекалено чести, нито много редки, най-добре на неравни интервали. И не забравяйте, че всичко може да изглежда както го описах в края, но това е само как трябва да ИЗГЛЕЖДАТ нещата. А какви са в действителност ще разберете след внимателен анализ на резултатите.

Успех!

Правото на незнание

Живял някога един владетел – и макар че според тогавашните стандарти бил към края на живота си –някъде около шестдесетте, все още управлявал уверено царството. За това важна роля играела и помощта на единствения му син, който му бил като дясна ръка и се обучавал някой ден да наследи баща си. Други деца владетелят нямал.

Но веднъж един от придворните помолил за спешна среща с владетеля на четири очи – и последният, малко учуден, приел.

Разговорът бил труден и вървял мъчително; придворният посочил неоспорими доказателства, че на сина нещо не му се чака повече и готви преврат срещу баща си. Впрочем – и убийството му.

Владетелят със задавено гърло благодарил за предупреждението и отпратил придворния, обещавайки му след като всичко това свърши, да го възнагради подобаващо. А после се замислил дълбоко.

Опитът за преврат или дори само подготовката му се наказвали еднозначно със смърт. Това знаел всеки поданик на владетеля и никой не си правел илюзии по въпроса, което било и една от причините за спокойствието в страната. Но, от друга страна – владетелят имал само един син… Дори да преодолеел бащинските си чувства и скръбта на жена си – кой после щял да го наследи? И се замислил още по-дълбоко.

И си дал сметка, че не е вечен. Че утре може и да не се събуди. Че май му е време да се готви за почивка. И наредил да повикат сина му, приел го насаме и го попитал кога почват с преврата? И докато синът лазел по земята и молел за милост, баща му изведнъж се навел, помогнал му да се изправи и после двамата започнали да чертаят план за предаване на властта, след като бъде решен един малък проблем.

Сетихте се, нали? Опит за преврат, който се наказва със смърт. Обаче излиза, че не за всички - ако инициаторът е синът да владетеля – няма проблем. Ами ако и неговият син след време също не поиска да чака?

И владетелят издал единствената възможна в случая заповед – всички, които знаели за подготовката за преврата (с изключение на сина, естествено) – да бъдат незабавно екзекутирани. По ирония на съдбата се случило така, че първата жертва се оказал именно оня придворен, който предупредил владетеля….

С тази измислена от мен притча се опитах да илюстрирам едно важен елемент от „висшия пилотаж” на мениджмънта – понятието „отнемане правото на незнание”. Това е нещо, на което аматьорът ръководител се радва, а професионалистът – наказва жестоко, включително и с уволнение. Защо обаче?

Понеже началникът ви има право да не знае нещо. Не да е некомпетентен, а да не е информиран за нечие нарушение, дори и системно. Отнемайки му правото на незнание, вие все едно го принуждавате да действа незабавно – понеже и той има своите началници. Но нещата в живота никога не са толкова прости, колкото изглеждат на пръв поглед.

„Оперативния мениджър взема комисионни от доставчиците” – заявява специалистът по маркетинг и очаква да бъде потупан по рамото. Само че това често не се случва.
Може управителят да подозира, че онзи взема комисионни – но да иска да се убеди напълно. Може да е решил вече да го смени, но да не е готов със заместник, така че фирмата да не претърпи загуби. Може да смята, че тези комисионни реално не ощетяват компанията и тя и без тях би работила със същия доставчик. Може много неща, но вие нямате право да създавате ситуация, в която управителят да е длъжен да действа незабавно (а трябва, понеже ако собственикът разбере, че се е забавил...). Но не е редно и да си мълчите – дори и да не завиждате на колегата (както вероятно е в случая), етичността към работодателя не го допуска.

И тук е изкуството – трябва да намерите начин информацията ви да прозвучи като намек, ако е необходимо – повтарян периодично под различна форма все по-недвусмислено. Но - никога директна информация.

„Иван си купува вече трета нова кола, вероятно е много взискателен към вътрешния дизайн” – това е примерната формулировка в случая. Ако управителят не е пълен кретен, ще разбере намека. Ако е – след третия път се откажете в името на кариерното си здраве. Кой знае, може и да делят.

Уважавайте правото на незнание на началника си и ще се радвате на дълго кариерно здраве.

Успех!